《任職資格體系建設(shè)與人才培養(yǎng)》

費(fèi)用：5980/元人（差旅費(fèi)用請(qǐng)自理）

【課程背景】

隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展各種政策紅利、地緣紅利、人口紅利的逐漸消失，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越依賴于其核心的組織能力。在這樣的背景下，許多企業(yè)意識(shí)到其任職資格與人才培養(yǎng)體系存在嚴(yán)重的不足。例如，體系不夠完善、標(biāo)準(zhǔn)不明確、培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需求脫節(jié)等。這些問題阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的個(gè)人成長(zhǎng)。因此，建立一套科學(xué)、有效的任職資格與人才培養(yǎng)體系成為了迫切的需求。

另一方面，員工對(duì)于自身的職業(yè)發(fā)展也有著越來越高的期望。他們希望能夠明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，了解崗位的晉升通道和要求，從而有針對(duì)性地提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)。任職資格與人才培養(yǎng)體系的建設(shè)，可以為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

【培訓(xùn)收益】

¨ 1套標(biāo)準(zhǔn)化的任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)流程

¨ 關(guān)鍵知識(shí)經(jīng)驗(yàn)萃取的3步曲和6步法

¨ 4類不同階段/類型的人才培養(yǎng)策略

¨ 3E理論（721模型）實(shí)踐應(yīng)用案例

¨ TSP計(jì)劃的“四點(diǎn)一線”核心要領(lǐng)

【課程特色】

¨ 世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐案例，華為人才培養(yǎng)的成功案例

¨ 從理念到方法到案例，系統(tǒng)性和實(shí)操性強(qiáng)

【適合對(duì)象】

HR管理人員、HRD

【核心挑戰(zhàn)】

工作場(chǎng)景

現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

情景一：千軍萬馬過獨(dú)木橋，企業(yè)留不住核心專業(yè)技術(shù)人才，“為他人做嫁衣”現(xiàn)象頻頻發(fā)生

挑戰(zhàn)1：?jiǎn)T工能力得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，想加薪卻找不到依據(jù)，無奈之下讓員工走了管理發(fā)展通道，結(jié)果多了一個(gè)“蹩腳”的管理者，卻少了一個(gè)“優(yōu)秀”的專家人才

挑戰(zhàn)2：公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，員工能力提升也很快，但沒有合適的崗位，“高能低就”現(xiàn)象越來越多，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定因素加劇

情景二：公司有職業(yè)通道，沒有能力標(biāo)準(zhǔn)，員工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判斷員工能力高低

挑戰(zhàn)3：?jiǎn)T工都很努力，但晉升名額有限，領(lǐng)導(dǎo)非?！盀殡y”，不知道到底把機(jī)會(huì)給誰

挑戰(zhàn)4：?jiǎn)T工老是犯同樣的錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)還是沒用，間接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)作成本增大，運(yùn)作效率低下

挑戰(zhàn)5：好不容易把能力標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出來了，但用不起來，與業(yè)務(wù)場(chǎng)景相差甚遠(yuǎn)，無法科學(xué)指導(dǎo)員工工作

情景三： 老板雖然重視人才培養(yǎng)，但往往在實(shí)際行動(dòng)中卻投入不夠

挑戰(zhàn)6：中層干部不愿意投入時(shí)間精力培養(yǎng)員工，總希望招“現(xiàn)成”的人來用，過于急功近利

挑戰(zhàn)7：“教會(huì)徒弟餓死師傅”的思想根深蒂固，如何讓“老師”愿意教，“學(xué)生”愿景學(xué)？

挑戰(zhàn)8：老板要求HR科學(xué)合理地制度人才培養(yǎng)計(jì)劃，但在資金緊張的時(shí)候，第一時(shí)間砍的就是“培訓(xùn)預(yù)算“，怎么辦？

情景四：感覺員工和干部都需要系統(tǒng)提升，但不知道如何入手人才培養(yǎng)工作，方法和渠道是什么？

挑戰(zhàn)9：如何制度科學(xué)的公司級(jí)年度人才培訓(xùn)計(jì)劃？

挑戰(zhàn)10：培訓(xùn)太多，員工參與度不高，但又必須參加，怎么辦？如何提升干部和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的內(nèi)驅(qū)力？

【課程大綱】

第一部分：任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與實(shí)踐要點(diǎn)

一、 概念和認(rèn)知

1） 案例一：到底是職級(jí)稱呼還是職位稱呼？

2） 案例二：為什么員工想把事情做好，但就是無法做好？

3） 企業(yè)為什么要導(dǎo)入任職資格（典型的7個(gè)場(chǎng)景）

4） 任職資格對(duì)管理者和個(gè)人的價(jià)值

5） 任職資格的責(zé)任主體

6） 任職資格管理的三大原則

7） 任職資格管理的三大任務(wù)

二、 通道規(guī)劃與設(shè)計(jì)

1） 任職資格與職業(yè)發(fā)展通道選擇

2） 橫向序列劃分及職位選擇指導(dǎo)原則

3） 縱向?qū)蛹?jí)劃分各層級(jí)定義參考要素

4） 職業(yè)通道規(guī)劃指導(dǎo)原則

5） 任職資格等級(jí)與職位等級(jí)的關(guān)系

6） 案例分享：某企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

三、 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)

1） 案例：如此標(biāo)準(zhǔn)，如何選人育人？

2） 能力素質(zhì)的冰山模型

3） 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的三種常見結(jié)構(gòu)

4） 行為-知識(shí)技能-素質(zhì)之間的關(guān)系

5） 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的原則

6） 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的程序

7） 核心標(biāo)準(zhǔn)撰寫的步驟：職位分析-角色定義-標(biāo)桿人物工作分析-提煉關(guān)鍵行為-定義成功標(biāo)準(zhǔn)

8） 如何開發(fā)應(yīng)知應(yīng)會(huì)？

9） 如何開發(fā)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？

10） 課堂模擬：開發(fā)一個(gè)崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)

11） 思考：管理人員和專業(yè)人員的任職資格有何區(qū)別

四、 任職資格認(rèn)證及應(yīng)用

1） 任職資格認(rèn)證原則

2） 任職資格認(rèn)證流程

3） 任職資格認(rèn)證的步驟和形式

4） 任職資格體系運(yùn)作循環(huán)周期

5） 任職資格認(rèn)證與績(jī)效考核有何區(qū)別？

6） 任職資格體系運(yùn)營分析的三張“報(bào)表“

7） 任職資格認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域

8） 小結(jié)：任職資格與職位管理是HR管理體系的兩大基石

第二部分：人才培養(yǎng)與人才發(fā)展實(shí)踐

一、激發(fā)成長(zhǎng)意愿是人才培養(yǎng)的第一要?jiǎng)?wù)

1） 正確的學(xué)習(xí)觀引導(dǎo)

2） 績(jī)效目標(biāo)承諾

3） 基于任職資格的上崗培訓(xùn)

4） 小結(jié)：激發(fā)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的核心手段

二、資源開發(fā)和投入是人才培養(yǎng)的有效保障

1） 導(dǎo)師制是新員工快速成長(zhǎng)的秘訣

2） 導(dǎo)師在新員工成長(zhǎng)中的職責(zé)

3） 講師資源池建設(shè)

4） 講師與業(yè)務(wù)專家的循環(huán)流動(dòng)機(jī)制

5） 導(dǎo)師與教練的區(qū)別

6） 小組分享：講師/導(dǎo)師/教練制對(duì)企業(yè)有什么好處？

7） ADDIE課程 開發(fā)流程實(shí)施要點(diǎn)

8） 立體化案例庫資源建設(shè)

三、在實(shí)踐中培養(yǎng)和發(fā)展人才

1） 721是人才培養(yǎng)的主要模型

2） 721模型常用的培養(yǎng)手段

3） 如何讓人才培養(yǎng)項(xiàng)目卓有成效——6D法則

4） 討論：我司人才培養(yǎng)機(jī)制有哪些提升空間和機(jī)會(huì)？

四、標(biāo)桿企業(yè)人才培養(yǎng)實(shí)踐案例分享

1） 新員工培養(yǎng)的模式化設(shè)計(jì)

a) 案例分析：業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，組織能力如何跟上業(yè)務(wù)？

b) 應(yīng)對(duì)策略：新員工發(fā)展與融入解決方案

c) 人才復(fù)制：標(biāo)準(zhǔn)化、批量化的新人培養(yǎng)流程

d) 關(guān)鍵要領(lǐng)：新人培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)-思想導(dǎo)師制

2） 基于職責(zé)和角色認(rèn)知的脫產(chǎn)培訓(xùn)

a) 案例分析：基層員工成長(zhǎng)和發(fā)展的根本機(jī)會(huì)從何而來？

b) 方法論：“3E”模型和721原則

c) 最佳實(shí)踐1：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、循環(huán)賦能

d) 最佳實(shí)踐2：選拔制和淘汰制

e) 案例分析1：國家代表角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)項(xiàng)目

f) 案例分析2：HRBP轉(zhuǎn)型培訓(xùn)項(xiàng)目

3） 高潛力人才培養(yǎng)的核心利器——TSP計(jì)劃

a) 案例分析：準(zhǔn)備退休，卻無后備人選

b) 方法論：培養(yǎng)專業(yè)人才的利器-TSP計(jì)劃

c) 關(guān)鍵點(diǎn)：TSP計(jì)劃的核心-四點(diǎn)一線

d) 工具表單：如何實(shí)施TSP計(jì)劃？

e) 最佳實(shí)踐：專業(yè)/高潛人才能力開發(fā)實(shí)戰(zhàn)（輪崗、行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制）

4） 干部領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)方法

a) 核心理念：將軍是打出來的

b) 關(guān)鍵原則：教精神、教方法重于教知識(shí)

c) 活力機(jī)制：干部能上能下，每年10%淘汰

d) 任職標(biāo)準(zhǔn)：干部選拔任用的標(biāo)準(zhǔn)

e) 案例分享1：華為干部能力建設(shè)架構(gòu)

f) 案例分享2：華為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心工具

講師介紹：南華老師

n GHR研究院專家

n 華為HR實(shí)踐咨詢顧問

n 組織與人才發(fā)展架構(gòu)師

n 南大商學(xué)院EMBA特聘講師

n 原華為GTS中國區(qū)LS業(yè)務(wù)代表

n 原牧羊控股商學(xué)院院長(zhǎng)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

? 22年組織與人才發(fā)展工作經(jīng)歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，Hay Group, IBM組織變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

? 10年華為工作經(jīng)歷，先后在全球技服、華為大學(xué)、地區(qū)部、人力資源部任職，對(duì)業(yè)務(wù)視角的人力資源管理有獨(dú)到的理解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

? 5年行業(yè)獨(dú)角獸企業(yè)人力資源高管從業(yè)經(jīng)歷，多次榮獲中國企業(yè)組織與人才管理最佳實(shí)踐獎(jiǎng)，最佳創(chuàng)新獎(jiǎng)，在推動(dòng)干部隊(duì)伍建設(shè)、組織績(jī)效變革、人才發(fā)展等方面有卓越貢獻(xiàn)

? 7年企業(yè)人力資源培訓(xùn)、咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，先后為150+企業(yè)提供專業(yè)的人力資源管理顧問服務(wù)，在組織變革與人力資源規(guī)劃、組織績(jī)效與薪酬激勵(lì)、干部管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源HRBP業(yè)務(wù)運(yùn)作等方面有非常豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)

服務(wù)企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團(tuán)、江蘇永鋼、中南機(jī)車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團(tuán)、云南白藥、安踏集團(tuán)、成飛集團(tuán)、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發(fā)地產(chǎn)、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風(fēng)汽車、波司登、舜宇集團(tuán)、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團(tuán)、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團(tuán)、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業(yè)、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團(tuán)、三和四美、揚(yáng)杰科技、舒普思達(dá)、啟明醫(yī)療、海管家等。

典型案例：

浙江傳化集團(tuán)——集團(tuán)組織診斷及干部隊(duì)伍人崗匹配變革項(xiàng)目

浙江傳化集團(tuán)——營銷體系組織變革項(xiàng)目（干部+績(jī)效+激勵(lì)）

波司登——集團(tuán)二級(jí)人力資源體系全面升級(jí)教練式陪跑項(xiàng)目

舜宇光電——干部管理體系建設(shè)+HRBP業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢輔導(dǎo)項(xiàng)目

云南白藥集團(tuán)——干部管理體系建設(shè)教練式陪跑項(xiàng)目

維信諾——干部管理體系及干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)咨詢項(xiàng)目

益而益電器——集團(tuán)任職資格體系建設(shè)項(xiàng)目（管理+專業(yè)）

江蘇永鋼集團(tuán)——集團(tuán)績(jī)效及激勵(lì)體系變革項(xiàng)目

江蘇永鋼集團(tuán)——干部管理體系建設(shè)項(xiàng)目+干部人才盤點(diǎn)

雷允上——集團(tuán)中層干部領(lǐng)導(dǎo)力提升賦能項(xiàng)目

公牛集團(tuán)——集團(tuán)HRBP組織運(yùn)作轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)項(xiàng)目

中車集團(tuán)——研究院HRBP系統(tǒng)賦能項(xiàng)目

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