縡效評估模型
業(yè)績評估的策略性思考模型 　　業(yè)績評估的策略性思考其主要目的是通過對評估目的、評估基礎和企業(yè)可以達到的 評估能力的全面分析，來確定一種策略性的業(yè)績評估模式（見圖２） 　　評估目的 　　評估的目的通常有兩種，“員工個人業(yè)績提升與激勵”和“組織業(yè)績提升”。前者著眼 于通過激勵個體員工，提高其業(yè)績，進而促進組織業(yè)績，但這種遞進關系通常是不必然 的；后者則直接將視點放在了組織業(yè)績提升上。前者重視的是評估結論所形成的對業(yè)績 優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關注評估結果對管理改善的提示作用（當然實際上它仍然 可以用來判斷業(yè)績優(yōu)劣）。 　　在不同的評估目的下，我們通常選擇不同類型的業(yè)績指標。以“員工個人業(yè)績提升與 激勵”為主要目的的評估通常選取與個人或小團隊的工作投入，產(chǎn)出以及個人資質(zhì)有關的 業(yè)績指標，而且對指標的量化程度，統(tǒng)計方式的嚴謹程度等都不能有太嚴格的要求。以 “組織業(yè)績提升”為主要目的的評估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團隊有關的業(yè)績 指標，并且對指標的質(zhì)量、統(tǒng)計方式等問題有著較高的要求。 　　目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績評估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對真正的 企業(yè)業(yè)績的充分關注和深入思考，但對于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導企業(yè)刷新 管理理念，建立初步業(yè)績管理能力。而第二種目的則對評估基礎和評估能力有著較高的 要求。由于當前主流的業(yè)績管理理論都趨向于討論針對第二種目的方法論，所以要嚴格 地將諸如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績管理IPM等相對較新的方法引入僅僅 出于第一種目的下的業(yè)績評估，通常不會成功。 　　評估基礎和評估能力 　　評估基礎主要是指組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織結構、崗位職責等是否具備基本的合 理性，并且是否被澄清。良好的評估基礎將使企業(yè)實施以組織業(yè)績提升為目的的業(yè)績評 估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關鍵業(yè)績指標的科學性和業(yè)績薪酬掛鉤的有效 性時擁有更多的施展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。這也導致本土 企業(yè)當前在業(yè)績管理上能夠選擇的變通方式非常有限。 　　評估能力主要是指評估數(shù)據(jù)管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析報告等 工作上所能承擔的工作量和復雜程度。評估能力越高，就越能夠支持戰(zhàn)略性的業(yè)績評估 ；反之，企業(yè)也許會由于評估能力的限制而只能暫時性地選擇針對個人業(yè)績的評估。此 外，在數(shù)據(jù)管理能力較為有限的情況下，經(jīng)理人的業(yè)績溝通技能也成為了一項重要的評 估能力。評估能力不是一個獨立的方面，它與評估基礎有很大關聯(lián)。在運營流程，組織 結構還沒有理清的情況下，不僅難以生成有價值的業(yè)績數(shù)據(jù)，而且對數(shù)據(jù)收集也會造成 很大的困難。同時本土企業(yè)在數(shù)據(jù)處理和分析的技術上也相對不足，所以評估能力的總 體情況并不理想?！?　　不少管理者會對E化管理產(chǎn)生一種誤解，以為只要上了網(wǎng)絡，有了電子流程就可以大 大提高數(shù)據(jù)管理能力。事實上E化管理是建立在現(xiàn)有的流程和結構基礎上的，技術并不能 解決流程和結構本身的問題，相反技術卻對流程和結構提出了更為苛刻的要求。這也是 為什么主流的ERP推行者都不再是單純的技術方案供應商，而更具有雄厚的管理咨詢實力 。IBM入主普華，聯(lián)想聯(lián)姻漢普便是典型的例證。 　　評估模式的選擇 　　如果企業(yè)在建立或者改革業(yè)績評估模式之前，能夠全面的分析一下自己的評估目的 、評估基礎和評估能力的話，通常比較容易找到一種平衡了目的性、科學性和可操作性 的評估模式。一個業(yè)績評估模式將包含關鍵業(yè)績指標的數(shù)量、質(zhì)量、指標分解的方式與 程度、指標與承擔者的關系、評估的形式、業(yè)績與薪酬的關聯(lián)方式以及其它方法性問題 。 　　評估模式的選擇既要服務于評估目的，又要適應于評估基礎和評估能力。為此，業(yè) 績評估的策略性思考將遵循三個主要原則：匹配性原則、優(yōu)先性原則和導向先于評估原 則。 　　匹配性 　　匹配性原則要求評估目的、評估基礎、評估能力與評估模式之間必須相互匹配。評 估模式既不能超越評估基礎和評估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達成評估 目的。有時評估的目的相對于基礎、能力都過于激進，企業(yè)就不得不采取一些分期實現(xiàn) 目的緩和方式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績管理的眼光，但其評 估基礎和能力往往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個人業(yè)績的視點上，卻在孜孜 不倦地追求超越自身基礎和能力的“先進模式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服 ”的結論收場。 　　優(yōu)先性 　　然而匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰做一些調(diào)整來匹配誰，這就成了一個 問題。優(yōu)先性原則就是針對這個問題提出的。理論上講，應該是評估目的優(yōu)先，評估基 礎和能力應該被調(diào)整以適應管理目的。然而，事實上評估基礎中的戰(zhàn)略、組織、流程等 問題如果以咨詢收費來衡量，往往意味著幾百萬甚至上千萬現(xiàn)金，而建立強大的評估能 力更可能意味著一筆長期的持續(xù)性開支。改革的代價高昂，使管理者有時不得不屈從于 現(xiàn)狀。但哪怕邁進一小步，至少比原地不動或者后退要好許多。 　　不過，目的優(yōu)先仍然應該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績評估模 式的過程中可以階段性地采取評估基礎和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時著力 推進評估基礎和能力的提升。 　　導向先于評估 　　有時我們會找到一些非常好的關鍵業(yè)績指標，但卻沒有好的數(shù)據(jù)管理能力來支撐評 估。導向先于評估原則建議盡量保留這些指標。管理者可以先把一些重要的管理傾向性 表述在這些關鍵業(yè)績指標中，無須評估，這本身就是對預期業(yè)績的標示。雖然說沒有評 估的指標缺少了點推動式的激勵，但它們的引導作用仍然不可忽視，況且中國人對于導 向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問題不少是在于管理層并沒有給出明確的 管理導向，或者說給的方法不夠巧妙，而評估本身倒未必是個關鍵。比如平衡計分卡給 出的是一種建立業(yè)績導向的方法，它幾乎沒有談評估的問題；資質(zhì)模型(Competency Model)更是明確描述出了企業(yè)所倡導的高業(yè)績行為（行為通常也納入業(yè)績的范疇，并更 多與職業(yè)發(fā)展而非薪資相關聯(lián)）。誠然，在評估上它們都有很多問題亟待解決，但這并 不妨礙它們把員工和管理人員的注意力引向企業(yè)經(jīng)營的關鍵領域和員工核心資質(zhì)，由此 形成的對業(yè)績的共同理解常常比評估要更有意義。 [pic] 　　運用匹配性原則、優(yōu)先性原則和導向先于評估原則可以比較理性地選擇適合企業(yè)的 業(yè)績評估模式。比如，當企業(yè)評估基礎和評估能力較弱，評估目的定位為個人業(yè)績和個 人激勵時，可以更多選擇針對個人投入產(chǎn)出以及個人資質(zhì)的業(yè)績指標；在指標數(shù)量、復 雜度、分解方式、分解程度等問題上都應當選用簡易的方案；整體的評估方案以突出業(yè) 績導向性為主要目的。反之，當企業(yè)具有較好的評估基礎和能力的時候，應當逐漸轉向 以組織業(yè)績?yōu)槟康牡脑u估；并在評估數(shù)據(jù)分析中更多關注數(shù)據(jù)所提示的管理問題，而非 對局部業(yè)績的定性判斷；且可以采用業(yè)績與薪酬脫鉤的方式，實施更穩(wěn)健的薪酬政策。 　　結語 管理咨詢和管理變革過程中，我們既不應該把“實用”做為淺薄和投機取巧的代名詞，也 不能滿口教義地強行推銷所謂先進方法。業(yè)績評估的策略思考框架能夠幫助我們更好地 了解當前問題的實質(zhì)，由此減少一些盲目的變革，并且在變革中能夠提出更為科學而又 切合實際的方案。
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