經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練(ppt)
經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練
現(xiàn)代培訓(xùn)理念
以學(xué)員為中心；
積極參與效果最好；
出個難題
解決問題的方法——頭腦風(fēng)暴



放眼全球看自己
打開選擇的空間(痛并快樂著)
學(xué)然后知不足
知識擁有保鮮期
學(xué)歷代表過去，學(xué)習(xí)力代表將來
不遺余力練內(nèi)功——勝軍先勝
中外企業(yè)的差距：
觀念
制度
執(zhí)行能力
企業(yè)為什么會失敗？
成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰當(dāng)系鈴人？）
在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。
如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領(lǐng)先于你。
執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)問題，但不只是戰(zhàn)術(shù)問題，它是一門學(xué)問，也是一個系統(tǒng)。(麥肯錫兵敗實達)
組織的領(lǐng)導(dǎo)必須是積極的執(zhí)行者，不應(yīng)該將所有執(zhí)行工作都交給下屬。
為什么執(zhí)行不得力？

高層管理者


中層管理者

基層管理者
管理者的方向

十項管理技能提升執(zhí)行能力
從成年人學(xué)習(xí)的特點出發(fā)
改變行為習(xí)慣從可控范圍開始
從中層經(jīng)理的三大任務(wù)出發(fā)




管理者到底扮演何種角色
經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當(dāng)中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經(jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。
管理者角色的三個方面
第一方面：人際關(guān)系角色 掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者
第二方面：信息角色 監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人
第三方面：決策角色 企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者
經(jīng)營者在想什么？
如何提升競爭力——健康成長和發(fā)展
怎樣滿意客戶——爭取更多的市場份額
花最少的錢辦最多的事——加強內(nèi)部控制

目的：Do better things ——愛多的興衰
管理者是……
管理者是經(jīng)營者的替身；
所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的自覺和意識；
按照公司的戰(zhàn)略目的履行職責(zé)；
作為一個職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該有很好的責(zé)任感，要有良好的口碑。


Do better things & Do things better
管理者與作業(yè)者的區(qū)別
杠桿支點發(fā)生轉(zhuǎn)移VS寬帶工資制
球星 VS 教練
勞模 VS 領(lǐng)導(dǎo)
角色認知——三個維度
作為下屬的職業(yè)經(jīng)理
作為上司的職業(yè)經(jīng)理
作為同事的職業(yè)經(jīng)理
角色認知——作為下屬的中層經(jīng)理
角色定位： 經(jīng)營者（上司）的
角色認知——作為上司的中層經(jīng)理
管理者
領(lǐng)導(dǎo)者
教練
績效伙伴
游戲規(guī)則的制定者和維護者
角色的五大變化
實現(xiàn)方式：野 牛 領(lǐng)頭雁
工作方式：個性化 組織化
工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù) 做領(lǐng)導(dǎo)
控制方式：直 接 間 接
心理滿足方式：喜歡 尊重
評價方式：個人業(yè)績 團隊業(yè)績
管理角色轉(zhuǎn)變的意義
少了一位優(yōu)秀的員工
多了一個不稱職的經(jīng)理
角色認知——作為同事的中層經(jīng)理
角色定位：
角色認知—作為同事
內(nèi)部客戶的理念和行為:
他是客戶，我是供應(yīng)商
將同事當(dāng)作外部客戶
從以職責(zé)為中心，向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變
讓內(nèi)部客戶滿意


角色認知—作為同事
“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：
第一種：有人以客戶身份自居
第二種：為什么他不把我當(dāng)客戶？
企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈——互為客戶：
第一種：內(nèi)部物流
第二種：服務(wù)流
第三種：信息流

角色認知—作為同事
客戶服務(wù)的四個特性（ MOT） ：
無形性、不可分性、可變性、易消失性

找出可以改進的MOT
容易改進的
成本比較低的
對方期望值容易超越的

高效率的業(yè)績是低效率業(yè)績的十幾倍
我們?yōu)楹蚊y？
電話或突然拜訪干擾
會議安排有問題
上司的不定期召見
下屬的不斷請示和匯報
替下屬工作
做事無計劃、無目標(biāo)、無程序
沒有輕重緩急和主次之分
只注重細節(jié)和小事
不會說“不”
不授權(quán)、不放權(quán)
喜歡做簡單的，不喜歡做復(fù)雜的
未養(yǎng)成好的習(xí)慣
計算你的時間價值（1）
計算你的時間價值（2）
啟示一：時間就是金錢
啟示二：每天浪費1-2小時，效率便下降10-30%
啟示三：將有限的時間用在最大收益的活動上
案例分析：我如何安排這一天
邀請總經(jīng)理共進午餐（1-1.5小時）
處理積壓過多的公文（1-1.5小時）
與業(yè)務(wù)經(jīng)理討論上個月的業(yè)績情況（4 小時 ）
處理急待回復(fù)的若干信件（1小時）
瀏覽相關(guān)的行業(yè)雜志（0.5小時）
為下個月的業(yè)務(wù)會議準(zhǔn)備口頭匯報； （2小時）
為客戶撰寫項目建議書（2-3天）
回復(fù)總經(jīng)理分派的工作（0.5小時）
辭退小李，與其談話（15分鐘）
參加公司下午兩點召開的主管會議，但議題不明（1小時）
聆聽下屬關(guān)于項目進展情況的報告（0.5小時）
有效時間管理的幾種常用方法
制定計劃
便簽式管理；
效率手冊管理；
第二象限工作法；
工作、生活、個人三方面均衡發(fā)展
①工作方面（上司、同事、下屬、客戶、供應(yīng)商等）
②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子）
③個人發(fā)展方面（外語、寫作、計算機、管理技能）

消除無效會議（1）
首先，分析會前準(zhǔn)備情況：
——必要性：可開可不開的會就不開；
——信息方面：
① 收集足夠的資料和信息，以便決策；
② 能夠事先交流的，都事先交流
——參加人：是否適當(dāng)和必須，與會者要與會議內(nèi)容相關(guān)聯(lián)；
——時間和地點：是否恰當(dāng)
——制定計劃、議程；
——公布會議議程，對會議的組織和控制進行計劃和決策

消除無效會議（2）
分析會議過程
——設(shè)定會議主持人，保證會議按議程進行，不能偏
離主題；
——是否準(zhǔn)時開始，按時結(jié)束
——秩序是否正常
規(guī)定會議時間和各個議題的時間分配
嚴格會議紀律，保證會議不受干擾；


消除無效會議（3）

會后分析：
——按時結(jié)束會議，不聽任某些人長篇大論；
——必須對會議內(nèi)容進行記錄和總結(jié)，形成紀要；
——與會者或相關(guān)人員人手一份，同時對紀要內(nèi)容進行
追蹤；



管理技能之三：溝通
什么是溝通？
是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成協(xié)議的過程。

溝通的兩種模式：語言、非語言溝通

單向溝通 VS 雙向溝通

我們將50%-80%的時間用在了溝通上！
我們開會 、會見 、拜訪、座談、面試、面談、發(fā)E-MAIL、信函、傳真、通知、文件、批評、表揚、輔導(dǎo)等等都是在溝通。
人際溝通：要選準(zhǔn)對象
組織溝通：和當(dāng)事人溝通、按指揮鏈溝通

溝通為什么重要？
1990年1月25日，Avianca Flight 52航班在紐約肯尼迪機場的空難事故，73人全部遇難；
二戰(zhàn)時，英國誤擊民航客機付出沉重賠償代價；
誤會從此產(chǎn)生；（紅風(fēng)衣的故事）
說話人人都會，但并不是每個人都能夠說好。
為什么溝而不通？
表達方面：沒有足夠的準(zhǔn)備、表達不準(zhǔn)確、專業(yè)術(shù)語、不
必要的細節(jié)、武斷、過度溝通、渠道混淆、情緒化
高效溝通三原則
誰的問題找誰。
談行為，不談個性（溝通專業(yè)表現(xiàn)）
明確溝通（唯一理解）

溝通的三個環(huán)節(jié)
表達
傾聽
反饋
信息的發(fā)送（5W1H）
方法（MAIL、電話、開會、面談）、
什么內(nèi)容（語言、肢體語言）、
何時
給誰
地點和環(huán)境
為什么

FAB利益鏈條：
有效表達的方式
恰當(dāng)?shù)臅r間、地點
強調(diào)重點
語言與形體語言一致
改述或重復(fù)
高效表達的7個C 
高效表達的7個C
COMPLETE (完整)
CONCISE (簡明扼要)
CONSIDERATION （設(shè)身處地）
CONCRETE （言之有物）
CLEAR （思路清晰）
COURTESY （禮貌）
CORRECTION （正確）
表達練習(xí)
背景：
很多人不會或不習(xí)慣使用計算機，打字速度慢，工作時間緊、任務(wù)重；
決定：
公司計劃本月底引進并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。
設(shè)身處地表達練習(xí)
公司計劃本月底引進并應(yīng)用OA辦公系統(tǒng)。
大家剛剛使用起來可能不習(xí)慣，也可能比較費時間，我們同時知道大家的時間比較緊，有些顧慮也是合理的。
但從長期來看，OA系統(tǒng)卻可以給我們省下許多的時間和麻煩。因為——
我知道對文字錄入慢的人來說絕對是個挑戰(zhàn)，但先前連沒有一點電腦知識的王老五現(xiàn)在都已經(jīng)學(xué)會并能熟練地應(yīng)用了。
我們在本月上旬和中旬分別舉辦兩期OA系統(tǒng)培訓(xùn)班，希望各部門主管與需要參加培訓(xùn)的人員提前安排好自己的工作。
我相信通過OA系統(tǒng)，將來會使我們的工作更便捷、更輕松！

溝通是傾聽的藝術(shù)
為什么不傾聽？
傾聽的好處
聽的5個層次
聽比說更重要
適應(yīng)講話者的風(fēng)格
眼耳并用
首先理解他人，再被他人理解
鼓勵他人表達自己
準(zhǔn)確了解對方的意圖
建立信任
明白事情關(guān)鍵所在
“傾”、“聽”的技巧
技巧一：傾聽的身體語言—SOFTEN
技巧二：排除情緒
技巧三：積極地回應(yīng)
技巧四：理解真義
技巧五：學(xué)會發(fā)問
傾聽的身體語言（93%）--SOFTEN
Smile（微笑）
Open posture（開放的姿態(tài)）
Forward lean（身體前傾）
Tone（38%）（音調(diào)）
Eye communications（眼神交流）
Nod（點頭）
技巧二：排除情緒
固有的思維定勢，導(dǎo)致對對方的話根本無法專心的聽下去：這事不行！
個人好惡：我不喜歡！
由對對方的個人看法引起：又是他！
由利益沖突造成：想和我爭！
一句令人深思的話：正因為他粗魯，所以要用婉轉(zhuǎn)的方法對待；正因為道理一說就明， 所以用不著大聲！理不直的人，常用氣壯來壓人。
轉(zhuǎn)移話題，開自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）
當(dāng)不想聽的時候，回到原點。
技巧三：積極地回應(yīng)
技巧四：理解真義
聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結(jié)論。
注意整理出一些關(guān)鍵點和細節(jié)，并時時加以回顧。
聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內(nèi)容、聽取語調(diào)和重音、注意語速的變化，三者結(jié)合才能完整地領(lǐng)會談話者的真義。
談話者可能因為一些“背景”因素不便直說一些話。
克服習(xí)慣性思維和固有模式。
技巧五：學(xué)會發(fā)問
開放式發(fā)問
封閉式發(fā)問
問題的優(yōu)勢和風(fēng)險

反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應(yīng)予以確認的行為。
溝通——JOHART視窗
如何尋求反饋
建立內(nèi)部反饋制度（4小時復(fù)命）；
積極主動；
對事不對人，描述性而不是評價性
集中于對方可以改變的行為
考慮接受程度，確保理解


如何給予反饋
傾聽，不打斷
反饋應(yīng)當(dāng)是明確、具體——提供案例
積極主動（電話）
正面、建議性（BX-41沒了）
把握時機（及時）
總結(jié)接收到的反饋信息，以確認對它的理解
向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行動
掌握處理異議的技巧
目標(biāo)管理
員工為什么會做不好
不了解標(biāo)準(zhǔn)；
不知道如何做；
不知道未到達標(biāo)準(zhǔn)；
沒有激勵和獎懲措施
X理論——Hammer
Y理論——Carrot
什么是目標(biāo)？
是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果。
為什么要進行目標(biāo)管理？
抓住重點，依照2/8原則做20%的事
關(guān)注結(jié)果
考核的依據(jù)明確
激發(fā)下屬的承諾和工作主動性
統(tǒng)一目標(biāo)，找準(zhǔn)焦點，集中力量，勁往一處使
在各自的層面上工作
下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓(xùn)計劃）
傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程
什么是目標(biāo)管理？
MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢察完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵則是依據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。
MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵下級。
MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

4-6項目標(biāo)
工作職責(zé)

職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別
職責(zé)
應(yīng)該做什么
崗位的功能
相對固定
籠統(tǒng)
必須做的
區(qū)分管理人員職責(zé)與部門職責(zé)
對自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作的任務(wù)和責(zé)任
對下屬的職責(zé)：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當(dāng)前的任務(wù)，并能夠適應(yīng)未來發(fā)展。
對組織的職責(zé)：在完成既定目標(biāo)的過程當(dāng)中，增強組織的實力，以保持組織持續(xù)的發(fā)展。
國內(nèi)企業(yè)管理人員與目標(biāo)區(qū)別
目標(biāo)管理的基本思想
企業(yè)應(yīng)該有大目標(biāo)；
下級目標(biāo)必須從上級目標(biāo)分解來
下級目標(biāo)總和大于或等于上層目標(biāo)
分解過程中不能走樣
不認同目標(biāo)管理的理由
目標(biāo)永遠設(shè)置不完整
只關(guān)注目標(biāo)會忽略其他一些方面的東西
純粹的追求目標(biāo)，有時會犧牲很多其他的代價
目標(biāo)管理的四個特征
特征一：符合SMART原則
特征二：共同參與制定
特征三：及時的反饋與輔導(dǎo)
特征四：關(guān)注結(jié)果


特征一：SMART原則
Specific 特定的、具體的
Measurable 可衡量的;
Agreed upon(Acceptable,Attainable)下屬同意的;
Realistic(Result oriented) 可實現(xiàn)的;
Timetable 時間表

特征二：共同參與制定
以下屬為主導(dǎo)
充分的目標(biāo)對話
上司與下屬角色平等
雙方認同并予以確認
特征三：及時的反饋和輔導(dǎo)
沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理
反饋與輔導(dǎo)使下屬成為工作主角
特征四：關(guān)注結(jié)果
優(yōu)先順序是按重要性排列的
關(guān)注結(jié)果而非過程（楊旭）
不要輕易下指令
當(dāng)好教練和顧問
設(shè)定關(guān)鍵評估指標(biāo)KPI程序
1、KPI 生成：
確定最重要、最關(guān)鍵的因素
事先溝通：確認理解，作出描述
共同商定：達成一致，取得同意
2、KPI 篩選
3、賦予權(quán)重 考慮的因素一個或多個 復(fù)雜 - 簡單
設(shè)定關(guān)鍵評估指標(biāo)KPI（1）
內(nèi)容
1、質(zhì)量：結(jié)果好壞 2、數(shù)量：在一定時期內(nèi)工作完成的數(shù)量 3、成本：發(fā)生的費用 4、期限：是否按計劃按時完成 5、關(guān)系：是否保證關(guān)系順暢使用戶滿意
以事先設(shè)定的目標(biāo)評價
事先設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重是評價的標(biāo)準(zhǔn)
如有變更，應(yīng)有變更說明，并予以確認
為什么沒有一個好目標(biāo)？
不清楚目標(biāo)的三個來源
目的和目標(biāo)的混淆
定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題
多重目標(biāo)的問題
目標(biāo)的沖突問題
不了解好目標(biāo)的特征
目標(biāo)的三個來源
來源于職責(zé)
來源于公司的整體目標(biāo)
來源于內(nèi)部客戶或上級的臨時交辦
目的和目標(biāo)的混淆
例1 ：我們今年要增收節(jié)支
例2：今年行政費用比去年下降10%

關(guān)鍵：量
定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題
定量目標(biāo)是可以用數(shù)字表述的，是可以量化的指標(biāo)：
銷售額的增長10%
市場份額增長10%
新增代理 10 家
費用降低10%
人員增長10%
產(chǎn)品合格率達到 %

定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題
定性目標(biāo)一般情況下是敘述性的，一般不使用數(shù)字說明
例：年底之前制定出新的報銷制度
年內(nèi)公司管理規(guī)范化
年內(nèi)改善文檔管理的狀況
兩種錯誤觀點：
有的只能定性，不能定量，無法衡量
定性目標(biāo)無法定，甚至不如不定（前臺）

多重目標(biāo)的問題
你可能會有很多目標(biāo)
分清主目標(biāo)、次目標(biāo)
目標(biāo)不要過多

目標(biāo)的沖突問題
有時，短期目標(biāo)會有沖突問題
評估沖突的重要性和解決的必要性
如果不舍棄任何目標(biāo)，是否可以？
必須如果必須舍棄一個，舍不重要項
原則上，沖突時以上級目標(biāo)為主
目標(biāo)沖突時，要與下屬解釋原因

如何分解目標(biāo)？
主管向下屬說明團體和自身的目標(biāo)
下屬草擬自己的工作目標(biāo)
目標(biāo)對話
確定工作目標(biāo)協(xié)議
明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)
什么是目標(biāo)對話？
在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為每位經(jīng)理人制定明確的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)
在對話中，員工及其上級主管對上一年的成果進行評估
在對話中，員工及其上級主管制定下一年的工作目標(biāo)
第一季度進行目標(biāo)對話
了解目標(biāo)對話的六個要點
充分了解雙方的期望
分析實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)高低的問題
尋求解決的途徑和方法
尋求共同點
以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)
尋求自身的改進之道
為什么要進行工作追蹤
使工作按計劃進行
可以達到預(yù)計的工作成果
使組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守
及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題
必要時，采取必要的方法予以糾正

工作追蹤什么？
工作成果
工作的方法及品質(zhì)
工作追蹤的原則
適時的
重要的
有針對性的

經(jīng)理（主管）領(lǐng)導(dǎo)技能提升訓(xùn)練(ppt)