國際市場競爭戰(zhàn)略(ppt)
國際市場競爭戰(zhàn)略
為什么某個國家是某些行業(yè)良好的基地
為什么美國在個人電腦，軟件、信用卡和電影行業(yè)有著領先優(yōu)勢？
為什么德國是印刷媒體、化學制品和豪華汽車行業(yè)的樂園？
為什么有如此多領先的制藥、巧克力和貿易公司坐落在瑞士？為
什么領先的家用電器商的基地在日本？
一、“國家鉆石”模型
要素條件
要素資源可以分為：人力資源、物資資源、知識資源、資金資源和基礎設施資源。
要素可進一步細分為基本要素和高級要素。
基本要素包括自然資源、勞動力資源等，而高級要素則包括受過良好教育的職員和現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)通信基礎設施等。
基本要素不會引導公司獲得持續(xù)的國際競爭優(yōu)勢，能給公司帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的是高級要素
在要素條件中具有某些不利因素的國家也可能間接創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。如勞動力不足可能會迫使公司發(fā)展機械化生產，原材料缺乏激勵公司開發(fā)新材料。
需求條件
本國需求的組成
公司總是對本國需求更敏感、反應更強烈，如果本國需求反映出或指明了世界市場需求時，該國企業(yè)也就可以處于市場領先地位。
本國需求發(fā)展的規(guī)模和模式
廣大的本國市場為公司提供形成規(guī)模經(jīng)濟和學習的良機
本國市場的快速發(fā)展刺激更快的運用新技術和建立大型高效設備
相關及輔助行業(yè)
如果一個國家存在著具有國際競爭力的行業(yè)，那么這些行業(yè)可能幫助那些與他們相關或它們可以直接輔助的行業(yè)處于有利的競爭地位。
如瑞士在制藥業(yè)的成功，來自染料產業(yè)的競爭力，染料的醫(yī)療效果的發(fā)現(xiàn)促進了醫(yī)藥公司的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略、結構和競爭
特定產業(yè)的競爭力，來自能匯集這個國家具有優(yōu)勢的管理實務與組織模式，以及產業(yè)的競爭優(yōu)勢來源。
國內的激烈競爭可以刺激競爭優(yōu)勢的持續(xù)力和推動力。
案例：意大利與德國
在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛紡織品以及包裝機械等世界級龍頭廠商，其戰(zhàn)略重心為鎖定市場、產品的客戶導向、快速變化和驚人的彈性；如此種種，都是為了適應產業(yè)的動態(tài)和意大利管理制度的特質。
德國式的管理制度剛好相反，著重于技術或工程導向的產業(yè)，如光學、化學、精密工具機等，主要是復雜的產品，需要精密的制造、仔細的開發(fā)流程等，因此是一個高度紀律化的管理架構。
二、Five Forces Determining Segment Structural Attractiveness
行業(yè)內現(xiàn)有競爭對手研究
行業(yè)可以被定義為生產相近且能互相替代的產品的一組公司。
競爭對手基本情況研究
研究目的：找到主要競爭對手
主要競爭對手研究
研究目的：找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應的競爭策略
主要競爭對手的發(fā)展動向研究
研究目的：使企業(yè)在競爭中爭取主動地位
潛在入侵者研究
影響行業(yè)進入障礙的因素
規(guī)模經(jīng)濟
產品差別
轉移成本
資本需求
在位優(yōu)勢
政府政策
預期的競爭者反應
替代品的生產商研究
判斷哪些產品是替代品
判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅
容易導致價格改善的替代品
現(xiàn)行盈利率很高的替代品
買方的討價還價能力研究
買方的討價還價能力影響因素
買方是否大批量購買或集中購買？
買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大?。?
產品或服務是否具有價格合理的替代品？
買方面臨的購買轉移成本大??？
本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經(jīng)營過程中的一項重要投入？
買方是否采取“后向一體化”的威脅？
買方行業(yè)獲利狀況。
買方對產品是否具有充分信息
供應商的討價還價能力研究
供應商討價還價能力的影響因素
要素供應方行業(yè)的集中化程度
要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況
本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶
要素是否是存在差別化或轉移成本是否低
要素供應者是否有“前向一體化”的威脅
三、戰(zhàn)略群體
戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內推行相同戰(zhàn)略的一組公司。
同一戰(zhàn)略群體內的競爭最為激烈。
不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。
不同戰(zhàn)略群體的進入障礙不同。
公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。

Strategic Groups in the Major Appliance Industry
四、競爭對手分析框架
引例
讓我們想象一下典型的家具公司？

展示間陳列著各種商品的樣品，這一區(qū)可能包含25套沙發(fā)，另一個區(qū)域則展示5張餐桌，但是這些項目只是客戶能選擇項目的一部分而已。當然他們不定期會提供幾大本貼著不同布料、木質或不同設計的樣品，提供數(shù)以千計的產品讓顧客選擇。這時業(yè)務員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問題并協(xié)助他們走出這迷宮般的選擇。一旦顧客選擇了某項產品，接著訂單就被送往制造廠。如果運氣好，這件家具能在6-8個星期內送到顧客的家中。這是將顧客和服務予以最大化的價值鏈，但是成本相對也很高。
宜家家居
瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目標對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。讓這個營銷概念轉變成戰(zhàn)略性定位，靠的是打造出一套能有效運作的活動。


宜家家居反其道而行，為那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務的顧客提供服務。它不以業(yè)務員一路尾隨顧客的銷售方式，而采取明亮、店內展示的自助式服務；它相信與其依賴制造商，不如自己設計專有的低成本、組合式、或自行組裝的家具，更能符合該公司的定位。在占地面積較大的賣場中，宜家家居將空間隔成一般的房間，陳列所有的產品，因此顧客不需要裝潢設計師的協(xié)助，也能想像各式家具擺放在一起之后的模樣。緊臨家具展示間的是倉庫，所有產品均已打包放在輸送臺上，顧客必須自己動手取下，并設法帶回家。必要時，宜家家居還賣車頂架，方便顧客載貨，且下次造訪歸還時還能退費。

盡管這種低成本的定位需要顧客“自己動手組裝”，宜家家居還提供許多競爭者沒有的額外服務：在店內提供孩童照顧區(qū)，是一例；延長營業(yè)時間又是另一例。這些服務都獨具匠心地配合顧客的需要，因為這群顧客正好是年輕、小康、可能有撫養(yǎng)小孩（但是沒有保姆），此外因為必須賺錢維生，只能在下班時間逛街購物。
宜家活動系統(tǒng)圖
一、制定國際市場競爭戰(zhàn)略的緊迫性
1.新形勢對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求
企業(yè)外部有了一個復雜多變的市場
外部不斷產生對企業(yè)形成強大推動力和威脅力的競爭對手
企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定
只有將競爭戰(zhàn)略作為本企業(yè)生存發(fā)展的“法寶”，才能使企業(yè)戰(zhàn)略適應市場，保持競爭優(yōu)勢。
競爭環(huán)境
2.樹立競爭戰(zhàn)略的營銷新觀念
戰(zhàn)略三角：本企業(yè)、顧客、競爭對手
戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的標準：
競爭優(yōu)勢必須給顧客帶來大的好處
競爭優(yōu)勢必須被顧客感覺到
競爭優(yōu)勢必須能保持一定的時間
競爭優(yōu)勢
有形資源
無形資源
能力
能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。
為獲得競爭優(yōu)勢，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及企業(yè)內部員工之間交流信息與知識的基礎上。
企業(yè)能力案例
價值鏈分析
3.創(chuàng)造和捍衛(wèi)競爭優(yōu)勢的八條原則
價格原則
機會原則
集中原則
了解對手原則

感覺原則
堅忍不拔原則
進攻原則
防御原則
創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略
超強競爭
超強競爭的特點是競爭不斷升級，其表現(xiàn)形式為：產品迅速更新?lián)Q代；產品生命周期和設計周期變短等。
戰(zhàn)略的目標已經(jīng)從維持優(yōu)勢轉變?yōu)槠茐膬?yōu)勢了。
為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，公司必須尋找到一些不能持續(xù)的競爭優(yōu)勢！
競爭優(yōu)勢的可保持性持續(xù)下降
靜態(tài)競爭條件
影響企業(yè)競爭的變量比較少；
各個變量的變化相對比較慢；
競爭優(yōu)勢的可保持性比較高；
制定戰(zhàn)略所關注的是行業(yè)選擇和定位；
動態(tài)競爭條件
影響企業(yè)競爭的變量大量增加；
各個變量的變化明顯加快；
競爭優(yōu)勢的可保持性降低；
制定競爭戰(zhàn)略所關注的重點是：競爭互動；

4.用競爭手段進行經(jīng)營
擾亂產品市場
重新詮釋質量的含義并以更低的價格提供高質量的產品。
組合或分割產業(yè)，從而改變產業(yè)的服務宗旨和范圍。
擾亂生產要素市場
重新確定哪種技術對成功有關鍵作用，或大幅度加快對產業(yè)外新發(fā)展起來的技能的部署。
改變用于進攻對手的專用資金的數(shù)額
5.競爭性營銷實戰(zhàn)分析
麥當勞和肯德基
德國汽車工業(yè)
直接競爭：同一類產品滿足同樣需求
間接競爭：不同類產品滿足同類需求，它們往往是彼此的替代性產品
識別競爭者
品牌競爭(Brand competition)相似價格提供相似產品和服務。
“本田”、“豐田”、“捷達”、“別克”
屬類競爭(Generic competition)提供同樣或同類產品、服務。
本田與勞斯萊斯及其他不同檔次小汽車制造商。
形式競爭(Form competition)提供相同、相似功能、用途的產品、服務。
小汽車制造商與摩托車、卡車等制造商。
愿望競爭(Desired competition)提供不同產品、滿足不同需要，但是與自己爭奪同一顧客財力。
如“本田”等小汽車制造商與房地產商之間。
競爭性營銷取得成功的突破口
通過向市場提供新產品走一條與眾不同的新路
完善的售后服務永遠是顧客消費選擇中不可或缺的重要環(huán)節(jié)
長期地、不斷地向客戶提供優(yōu)質產品和完善的售后服務，建立起客戶關系與品牌形象
二、競爭戰(zhàn)略是企業(yè)后來居上的重要選擇
先行者
跟進者
后期行動者
先行者(first mover)
先行者指率先采取競爭性行為的企業(yè)，其目的是為了建立與保護企業(yè)的競爭優(yōu)勢或提高企業(yè)的市場地位。
先行者往往在產品升級方面舍得花錢，舍得投資，在廣告宣傳方面咄咄逼人，并進行最新產品的研發(fā)，這是處于發(fā)展迅猛且產品生命周期短的行業(yè)中的企業(yè)成功的關鍵。
企業(yè)要成為先行者，必須擁有大量的資源，并且敢于冒風險。
跟進者(second mover)
跟進者指通過模擬先行者的產品或服務，并對先行者的競爭性行為作出反應的企業(yè)。
跟進者對先行者進行創(chuàng)新性的模擬，能夠避免錯誤及其先行者龐大的研發(fā)費用。
最成功的跟進者能夠迅速、有目的地對先行者的成功創(chuàng)新措施，作出快速、成功的市場反應，并提供更大的顧客價值的產品。
后期行動者(late mover)
后期行動者指在先行者與跟進者采取行動措施之后，經(jīng)過相當長的一段時間才作出反應的企業(yè)。
后期行動者的市場業(yè)績表現(xiàn)往往不佳，其競爭性行為相對無效。
三.國際市場企業(yè)競爭戰(zhàn)略的新動向
（一）生產職能戰(zhàn)略地位呈上升趨勢
生產不再僅僅是例行的執(zhí)行部門，而是企業(yè)總戰(zhàn)略的一個關鍵組成部分。
制造企業(yè)的五大職能（營銷、生產、財務、人事、研究與開發(fā)）生產職能日益成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重心和支撐點。
（二）生產競爭戰(zhàn)略的組成
競爭力優(yōu)先項目的抉擇
價格競爭力、靈活性、質量、交貨期、服務
競爭的績效目標
根據(jù)選定的優(yōu)先競爭力，通過對競爭對手的標桿瞄準確定企業(yè)的目標值，作為競爭的努力方向。
行動方案
各種現(xiàn)代的管理方法和管理技術的應用。

（三）發(fā)達國家生產競爭戰(zhàn)略的發(fā)展動向
由產品的質量高、功能強轉變?yōu)榧皶r或快速交貨的競爭能力。
以人力資源管理為導向的管理軟技術日益受到生產者的重視，而以生產技術為導向的管理硬技術作用在逐步下降。
競爭戰(zhàn)略的新模式：如何與關鍵顧客和供應商建立伙伴關系，使之朝著跨職能團隊和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方向發(fā)展。
（四）韓、澳、墨生產競爭戰(zhàn)略的發(fā)展動向
把質量競爭力放在優(yōu)先發(fā)展的首位，而將及時和快速交貨能力放在優(yōu)先發(fā)展的第二位。
強調以人為導向的軟項目，同時開始注意涉及外部關系的項目。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略發(fā)展動向總結
由生產技術導向向人力資源導向轉變；
由關注生產的硬件向關注生產系統(tǒng)的軟件轉移；
由挖掘生產內部的競爭力向發(fā)展生產的外延、建立良好的外部關系轉移
四、競爭者的地位分析
Defense Strategies
Attack Strategies
國際市場競爭中的迂回策略
時間錯位迂回戰(zhàn)略
細分領域迂回戰(zhàn)略
后發(fā)制人迂回戰(zhàn)略
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