研發(fā)及技術人員績效考核與激勵
研發(fā)及技術人員績效考核與激勵
（2天，13小時）

目錄
課程背景
參加對象
培訓收益
課程大綱
1、研發(fā)績效管理概述
2、研發(fā)勝任力素質模型及技術任職資格
3、研發(fā)中高層領導：述職管理
4、研發(fā)中層和團隊：基于價值鏈的研發(fā)KPI 指標設計
5、研發(fā)基層員工：研發(fā)績效的目標管理
6、研發(fā)團隊/個人的績效輔導
7、研發(fā)績效的評價與反饋管理
8、評價結果的應用及獎金分配
講師顧問介紹
附錄：東方培訓在線對張永杰老師的采訪

課程背景
研發(fā)系統(tǒng)的人力資源管理是企業(yè)高層領導、研發(fā)經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，經常遇到以下問題：
1、研發(fā)體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性？
2、研發(fā)的KPI 指標體系如何進行分解，KPI 指標如何進行量化和過程跟蹤？
3、研發(fā)人員的素質如何識別，以便在選拔及招聘時所用？
4、績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？
5、如何處理好考核的結果與過程并重的特點？
6、如何平衡研發(fā)結果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關系？
7、研發(fā)內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工……）？
本課程結合多家企業(yè)的實際，強調從業(yè)務的角度來進行研發(fā)的人力資源管理，通過理論及實踐來指導研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)人力資源管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產出比。

參加對象
人力資源部部門經理/績效考核專員、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經理、研發(fā)項目經理、技術管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干等

培訓收益
1、分享多家企業(yè)研發(fā)管理咨詢的專業(yè)經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合的研發(fā)人力資源管理方案
2、掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點
3、掌握研發(fā)人員的勝任力素質模型及技術任職資格的創(chuàng)建方法
4、掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI 指標，從源頭理清研發(fā)的價值鏈
6、掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）
7、掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握研發(fā)績效管理結果的應用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結合企業(yè)的自身情況設計激勵措施
9、分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐

課程大綱
一、 研發(fā)績效管理概述
1. 研發(fā)人員具有哪些特點？
a) 邏輯思維能力強
b) 獨立貢獻者居多
c) 技術導向性明顯
d) 流動意向明顯
e) ……
2. 研發(fā)人力資源管理常見的問題分析
3. 研發(fā)人力資源管理在研發(fā)管理核心價值鏈中所處的位置
4. 案例研討：《E公司的困惑》

二、 研發(fā)勝任力素質模型及技術任職資格
1. 研發(fā)人員勝任力素質模型的創(chuàng)建
a) 研發(fā)人員的常規(guī)素質要求
b) 18種素質的定義
c) 研發(fā)勝任力素質模型的創(chuàng)建方法
* 調查問卷法
* B•E•I訪談法：某咨詢項目的BEI創(chuàng)建過程演示
d) 如何基于研發(fā)勝任力素質模型創(chuàng)建結構化面試試題庫？
* 演示：研發(fā)人員的結構化面試試題庫
e) 如何培養(yǎng)研發(fā)人員的勝任力素質？
* 業(yè)績評估
* 關鍵事件
* 案例的總結
* 知識庫的建設
* 研發(fā)文化的建設
* ……
2. 研發(fā)人員的晉升通道及技術任職資格
a) 研發(fā)人員晉升通道圖
* 管理系列
* 技術系列
* 技術管理系列，如QA
b) 任職資格和開發(fā)流程的關系
c) 如何基于開發(fā)流程創(chuàng)建技術任職資格體系？
d) 咨詢項目演示：某公司的技術任職資格體系創(chuàng)建過程

三、 研發(fā)中高層領導：述職管理
1. 如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
2. 業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
3. 研發(fā)中高層領導述職管理的誤區(qū)
a) 述職會成為故事會
b) 每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
c) 沒有述職評議的標準
4. 研發(fā)高層領導述職管理的原則
5. 研發(fā)高層述職管理的模型
6. 研發(fā)高層述職管理的內容
a) 述職報告的構成及關鍵內容
b) 咨詢項目演示：研發(fā)中高層的關鍵績效指標（KPI）
7. 研發(fā)高層述職管理的操作
a) 操作的流程
b) 述職評議的過程
8. 研發(fā)中高層領導的任職資格管理
a) 任職資格標準
b) 任職資格中如何關注行為規(guī)范
c) 任職資格如何進行評議
9. 實例講解：
a) 某案例公司的研發(fā)中高層領導的任職資格標準分析

四、 研發(fā)中層和團隊：基于價值鏈的研發(fā)KPI 指標設計
1. 業(yè)界公司KPI 指標制定過程中的誤區(qū)
2. 如何從端到端的流程的角度來設計研發(fā)的KPI 指標
3. 研發(fā)體系KPI 指標制定的原則
4. 研發(fā)體系KPI 制定的方法
a) 平衡計分卡的方法
b) 魚骨圖的方法
5. 設定研發(fā)KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
6. 研發(fā)體系的KPI 指標庫
a) 產品線的KPI 指標 的制定（產品線總監(jiān)、產品經理、項目經理……）
b) 資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
c) 職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）
7. 研發(fā)體系KPI 的應用
8. 研發(fā)績效的量化管理
a) 研發(fā)績效量化管理中存在的問題
b) 研發(fā)績效量化管理的原則
c) 量化不了結果的KPI 指標怎么辦？
d) 研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）
9. 實例講解：
a) 某案例公司的研發(fā)體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）
b) 某案例公司KPI 指標量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB

五、 研發(fā)基層員工：研發(fā)績效的目標管理
1. 研發(fā)績效目標迷茫的原因分析
2. 研發(fā)績效目標的分層體系
a) 研發(fā)高層的績效目標
b) 研發(fā)體系、各職能部門、產品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標
3. 研發(fā)績效目標的來源
a) 職位說明書
b) 項目團隊的終極目標
c) 資源部門
d) 個人發(fā)展和成長
4. 研發(fā)績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC
a) 贏的承諾（WINNING）
b) 執(zhí)行承諾（EXECUTION）
c) 團隊承諾（TEAMWORK）
5. 采用個人績效承諾PBC 方式的優(yōu)點分析
6. 如何根據業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC
7. 案例研討：王老五的個人績效承諾
8. 績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）
9. 實例講解：
a) 某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
b) 某案例公司的個人改進計劃PIP模板分析

六、 研發(fā)團隊/個人的績效輔導
1. 研發(fā)管理中各種團隊的構成
a) 產品決策團隊PAC
b) 產品開發(fā)團隊PDT
c) 職能部門FT
2. 研發(fā)團隊中各種角色的職責
3. 研發(fā)團隊的各種考核模式
a) 功能部門與項目考評相結合
b) 項目考評方式
c) 功能部門考評方式
4. 研發(fā)個人績效輔導的方式
5. 研發(fā)人員工作太忙怎么輔導？
6. 研發(fā)管理人員太忙怎么輔導？
7. 案例研討：針對不同類型的員工如何進行績效輔導
a) 指揮傾向型
b) 關系傾向型
c) 思考傾向型
d) 聽命行事型
8. 實例講解：
a) 某案例公司的研發(fā)績效輔導的要求和具體操作模板

七、 研發(fā)績效的評價與反饋管理
1. 案例研討：分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在績效面談中能否達成共識？
a) 造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？
b) 思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
2. 研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？
3. 績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）
4. 績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
5. 績效評價方法
a) 人與人比還是人與標準比
b) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
c) 如何進行跨部門人員的績效評價
d) 新員工如何評價（經常是墊背的……）
6. 績效溝通反饋要注意的問題
a) 績效管理診斷箱
b) 績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）
7. 如何面對員工質疑或投訴
a) 可不可以民告官
b) 如何處理打小報告、越級報告
8. 績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
9. 如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
a) 明星員工
b) 問題員工
c) 如何激活休克魚？
10. 研討：如何看待研發(fā)人員的流動和末位淘汰？
11. 實例講解：某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板

八、 評價結果的應用及獎金分配
1. 如何對研發(fā)人員進行激勵？
2. 激勵員工的多種方式
a) 攻關獎
b) 5年/10年奉獻獎
c) 伯樂獎
d) 專利獎
e) 金牌
f) ……
3. 如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）
4. 研發(fā)獎金的構成
a) 個人獎/團隊獎
b) 項目獎
c) 績效獎
d) 季度獎
e) 年終獎
5. 研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
6. 實例講解：某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路

講師顧問介紹
張永杰研發(fā)管理資深顧問　
◆教育背景及曾任職務：
==>教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
==>曾任職務：項目經理、項目管理部副經理、產品經理等
◆工作經驗：
實戰(zhàn)派研發(fā)管理專家，長期受邀于廣東省企業(yè)聯合協會、深圳高新技術產業(yè)協會等行業(yè)協會，主講研發(fā)管理類的課程。
多年高科技企業(yè)產品研發(fā)和研發(fā)管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。
在國內某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革。
在某生物醫(yī)療設備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔任研發(fā)管理部副經理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經驗。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規(guī)劃、產品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

◆研發(fā)管理咨詢：主要參與及負責的項目如下：
==>中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現狀調研、產品規(guī)劃流程體系設計、產品開發(fā)流程體系設計、試驗局流程設計、產品工程更改流程設計、新器件選型流程設計、知識管理體系設計、中試業(yè)務管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設計、研發(fā)績效管理體系設計、研發(fā)KPI體系設計，已結項。
==>廣州威創(chuàng)股份（VTRON，經過研發(fā)管理的梳理后目前已經在國內中小板上市）的研發(fā)管理咨詢：參與該咨詢項目的現狀調研、產品規(guī)劃流程體系設計、產品開發(fā)流程體系設計、產品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等，已結項。
==>深圳國人通信有限公司（網絡優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質量管理體系），任項目組成員，已結項。
==>深圳艾伯資訊研發(fā)管理咨詢（RFID）：主導了該咨詢項目的現狀調研、產品規(guī)劃流程體系設計、產品開發(fā)流程體系設計、產品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等，任項目經理，已結項。
==>TCL集團家庭網絡事業(yè)部（DVD產品）研發(fā)管理咨詢：主導了該咨詢項目的現狀調研，參與市場需求管理及產品規(guī)劃模塊，主導產品開發(fā)流程設計。該項目已于2009年5月份結項。
==>廈門敏訊信息技術股份有限公司（通信設備）研發(fā)管理咨詢：作為項目經理主導該項目的市場管理、產品規(guī)劃、開發(fā)流程及研發(fā)項目管理模塊，該項目已于2009年3月份結項
==>上海寶鋼股份有限公司研發(fā)財經管理咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)投資決策管理體系、研發(fā)預算及核算管理體系、產品設計成本管理體系、產品生命周期成本管理體系和研發(fā)投資管理考核體系等模塊的搭建及推行，該項目已于2009年4月份結項
==>北京天硓科技有限公司（為3G手機提供芯片）研發(fā)管理咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)流程、市場管理、研發(fā)績效管理、商業(yè)決策等模塊，該項目已于2009年7月份結項。
==>上海艾帕電力電子股份有限公司研發(fā)管理體系咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)績效管理等模塊，該項目已于2009年7月份結項。
==>深圳創(chuàng)維RGB電子有限公司產品鏈管理體系咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及產品規(guī)劃等模塊，目前正在進行中。

附錄：東方培訓在線對張永杰的訪談：http://www.utraining.net/news_3329.html
問題（１）東方培訓在線：張老師，非常高興請到您做這次訪談，以市場為導向的需求識別 對研發(fā)組織來說，同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。在現實生活中，我們常常看到許多企業(yè)斥巨資以提升研發(fā)的效率，但卻忽略了最重要的環(huán)節(jié)“做正確的事情”，中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在哪些問題？導致研發(fā)項目失敗的主要原因？
張老師：很榮幸能和東方培訓在線的朋友們一起暢談研發(fā)管理！沒錯，規(guī)范的打法應該是“先瞄準，再逐步聚焦，最后開槍”，但中國的許多企業(yè)卻是“機槍掃射”。瞄準方向如果錯誤，打法越精準，偏差則越大。而如何做到精確地瞄準呢，這是“做正確的事情”所決定的，包括正確地理解市場、進行市場細分、產品的組合分析、產品路標規(guī)劃以及產品發(fā)展策略等。
中國企業(yè)有時不愿意循規(guī)蹈矩，所以經常充斥著所謂的“流程無用論”、“計劃不如變化快”等論調。其實，這是研發(fā)項目管理工作沒有執(zhí)行到位，內功不深厚所造成的。要知道，一名經驗豐富的老中醫(yī)能從病人的脈搏中診斷出26個參數，而我們普通人只能診斷出來一個：心跳次數……
研發(fā)項目管理中最常見的問題我認為有4個，90%的企業(yè)均會面臨如此的困惑，而這也是導致研發(fā)項目失敗的主要有原因：1、項目的需求、目標及范圍不停的變，沒有基線化，無法受控；2、組織不夠健全，從而導致“研發(fā)承擔了太多的本身不該由其承擔的責任”！如遲遲不能轉產、上市后不好賣、不容易售后維修等等，皆為研發(fā)的責任。這對研發(fā)公平嗎？3、是否建立了良好的、積極的溝通渠道。我所說的溝通不僅僅是項目組長和成員的溝通，包括同客戶、同上游供應商、同下游客戶、同高層領導等的溝通和交流；4、產品開發(fā)中夾雜了太多的創(chuàng)新成分，新技術太多。我經常打這樣的比喻，“產品開發(fā)的最高境界是到中藥鋪里抓中藥”，當每個抽屜里的藥材都備齊后，按照配方（類似于產品規(guī)格書）抓中藥（開發(fā)產品）就是水到渠成、自然而然的事情了。
問題（２）東方培訓在線：張老師，有一項權威調查表明，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高，那么為什么研發(fā)成本不能得到有效控制？怎么樣才能有效的控制成本？
張老師：這個問題非常好，道出了很多企業(yè)的心聲。對于某具體項目而言，我們首先需要弄清楚項目費用中占大頭的是哪些？很多IT行業(yè)里，研發(fā)的人工費用要占據開發(fā)費用一半左右的比重，純軟件行業(yè)占的比重就更加令人咋舌了，甚至能達到70%。試想這樣一個道理，若我們的開發(fā)周期（尤其是詳細設計與開發(fā)階段的工期）可以縮短20-30%，則研發(fā)費用能減少多少？這樣的節(jié)約是相當可觀的！
當然，控制成本的渠道和方法還有很多，比如盡量用成熟、穩(wěn)定的器件和工藝燈技術，避免用太多的創(chuàng)新……這其實是很多企業(yè)正在追求的標準化和器件歸一化建設之類的工作。拿螺絲釘來說，規(guī)格和種類是非常繁多，如果這些種類我們能少10%，每年節(jié)約多少費用？我在Mindray公司時曾經做過一個統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)里每增加一個物料編碼，一年下來的研發(fā)管理費用能提高￥8,500元！
另外，需求無休止的變更，ECR像雪花一樣滿天飛，會帶來研發(fā)成本的增加；
不順暢的跨部門間的溝通和協調，會帶來研發(fā)成本的增加；
工藝需求、制造需求、裝配需求、測試需求、售后服務需求等在前期考慮不周，也會導致返工，“沒有時間把事情一次做好，卻有足夠的時間一做再做”，會帶來研發(fā)成本的增加；
質量目標確定的不盡合理，“洗內衣和洗抹布的潔凈度要求大同小異”，同樣會帶來研發(fā)成本的增加……
問題（３）東方培訓在線：張老師，產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領團隊創(chuàng)造價值的領軍人物，因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產品在市場上的競爭力，產品經理該如何定位？產品經理和項目經理有什么區(qū)別？怎樣作好分工？
張老師：我們中國有一句俗語：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。產品經理是帶兵打仗的重要角色，所以其個人能力和推動力會顯得特別重要。
個人建議，產品經理應盡可能獨立出來，比如放在產品管理部這樣一個專門的部門里，領導是產品線總監(jiān)。定位在任何一個部門，難免會有板凳決定腦袋的嫌疑。前面所提到的“做正確的事情”便是由他們來拍板的。如果這么定位的話，對產品經理的素質要求主要有幾個：團隊管理的能力、商業(yè)模式的把握、個人影響力、人際溝通及處理沖突的能力等等。
關于產品經理和項目經理的分工，有一個朋友總結的非常精辟，“產品經理靠想，項目經理靠做”。二者共同之處都是對事負責，只不過管轄和負責的范圍有所側重。在很多企業(yè)里是這么區(qū)分的：產品經理負責前端和上市的后端，比如創(chuàng)意的產生、市場需求管理、產品規(guī)劃、市場定位、產品立項和上市管理、上市后的生命周期過程管理。以及終止生產、終止營銷及終止售后服務，直到產品徹底從市場上消失；而項目經理側重于產品開發(fā)階段的過程控制和監(jiān)控。從管理的角度講，項目經理是縱向的，而產品經理是橫向的。
問題（４）東方培訓在線：張老師，隨著市場競爭的日趨激烈，現代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。如何有效激勵研發(fā)技術人員，留住研發(fā)技術人員？
張老師：根據我多年的研發(fā)團隊管理經驗，我認為，“研發(fā)人員應該是寵出來的，而市場和銷售人員是打出來的”。對于各級研發(fā)管理者而言，研發(fā)技術人員的“選、育、用、留”共同構筑成了研發(fā)人力資源大廈堅不可摧的四根柱子。簡單概括，我認為每一位合格的研發(fā)管理者都應該善于給研發(fā)技術人員提供好5類機會：1、做事的機會；2、賺錢的機會；3、晉升的機會；4、學習的機會；5、做“白日夢”的機會，精神方面的鼓勵和激勵。
問題（５）東方培訓在線：張老師，研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力,那么對于研發(fā)人員的績效考核應遵循哪些原則？目前研發(fā)績效管理主要面臨哪些問題？
張老師：很多管理人員最擔心對研發(fā)人員做考核這個環(huán)節(jié)。為什么呢，原因很簡單，做的工作沒有辦法量化啊，特別是很多做預研和技術開發(fā)的，更是如此。一個工程師做預研，你問他今天干嘛了，他說“我在思考”，明天再問進展如何，依舊是同樣的回答，沒法度量啊！有可能他的確是在認真思考，就是出不來結果，或許明天晚上睡夢中突然醒來，技術難題就迎刃而解了，在研發(fā)系統(tǒng)里，這種例子太多了，比比皆是！那么，問題來了，對這些人群如何考核？
我認為，對于研發(fā)人員的績效考核原則有如下：
1、結果導向原則，我們可以按照PBC個人績效承諾的方式共同為他們設置出來績效目標；
2、階段性原則，特別是對于周期長的項目更要如此；
3、客觀性原則，要度量企業(yè)的真實能力，比如產品的平均開發(fā)周期、研發(fā)人員的工作效率、測試人員的效率等。沒有數據，無從度量，更不知道怎么去改進；
4、全方位考核的原則：對于研發(fā)人員而言，做的工作相對比較單純，兩類：項目組的事情&部門內部的事情。那么在考核時項目經理和部門經理都對他提出考核的要求；
5、績效關聯的原則。先考核團隊再考核個人。很多公司會實行項目獎，我個人覺得不太妥。研發(fā)的考核更應該是鐵板一塊，如果拿市場上的表現來評判研發(fā)人員的功過的話，那么預研類的項目誰會做？開發(fā)周期長的項目誰會承擔？管理優(yōu)化等修路的事情誰愿意做？很多企業(yè)就是這樣，更看重短期利益，而忽視了長期利益，對企業(yè)的發(fā)展來說，后勁難免會不足的。
◆目前受眾的主要客戶如下：
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