經(jīng)銷商常說做生意累，做的不開心，經(jīng)常受廠家和零售終端的夾板氣，市場環(huán)境惡化也是一部分原因。但是，最讓經(jīng)銷商窩心的還是內(nèi)部人員管理的問題。尤其是經(jīng)銷商在小型經(jīng)營向正規(guī)公司轉(zhuǎn)變之前，其所特有的家族式經(jīng)營體制，更是在人員管理上造成了很大的影響。
　　案例：這個(gè)箍，帶上容易松開難

　　吳老板在2000年的時(shí)候代理了一款飲料品牌，開始了他的經(jīng)銷商之路，而就在當(dāng)年，小張大學(xué)一畢業(yè)就來到吳老板這里打工。伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，小張晉升為總經(jīng)理助理。不過公司中各種職務(wù)的調(diào)整與安排，并沒有正式的文件任命，開開會口頭宣布一下就可以了。按理說，他得到了總經(jīng)理的信任與重用，然而，他還是提出了辭職，這不得不令人感到詫異。小張為什么要辭職？這得要了解一下公司發(fā)展的歷程和管理的特點(diǎn)。

　　公司的資產(chǎn)實(shí)際上是吳老板一人所有，但公司的經(jīng)營權(quán)是由吳老板的家族成員控制的。吳老板的堂兄作為副總，分管市場的貨物配送；吳老板夫人的妹妹掌管財(cái)務(wù)；吳老板的侄子是營銷部的主管；吳老板的夫人名義上在公司中沒有任何明確的職務(wù)，但主管銷售，并對其他事項(xiàng)都有發(fā)言權(quán)和管理權(quán)。在公司創(chuàng)業(yè)階段，家族成員之間的緊密協(xié)作對公司的快速發(fā)展無疑起了重要的作用。但公司發(fā)展起來了，家族成員之間在經(jīng)營上、管理權(quán)限上、利益分配上難免有一些分歧。下屬們往往追隨著各自的老板，時(shí)間長短不一，關(guān)系密切的程度也有差異，自然會形成一個(gè)個(gè)小圈子。于是，圈子就像看不見的圍墻，妨礙著部門之間的信息溝通和有效協(xié)調(diào)。

　　員工缺乏職業(yè)道德、坑害老板的事也時(shí)有發(fā)生。在很多私營企業(yè)中，都可以發(fā)現(xiàn)其中彌漫著種“做賊與防賊”的氛圍。小張有時(shí)要處理與錢有關(guān)的業(yè)務(wù)，這些都難免有吃回扣之嫌。因此，小張?zhí)貏e不愿意做那些與錢有關(guān)的工作。

　　吳老板夫人常常事無巨細(xì)事必躬親。下屬們有抱怨說：老板娘一竿子插到底，我們沒有權(quán)力，只好說什么就做什么。有能力的人難免四面受敵，新的斗不過老的。這樣一來，這些人就另謀高就。有的人剛進(jìn)到公司后，對所處環(huán)境熟悉了，覺得工作難度較大，不負(fù)責(zé)任，不敢改革。這樣吳老板又覺得這人沒有能力，也不想重用他。所以，有能力也難以發(fā)揮出來，何況企業(yè)是老板的，干嗎要那么賣力？部門經(jīng)理與員工都是打工的，大家相互照應(yīng)照應(yīng)。時(shí)間久了，了解和參與的多了，吳老板家族成員在公司里分掌權(quán)力，得罪了哪一位都不好辦。小張最后還是決定離開吳老板。

　　卸箍要慎重，普遍頑癥化解急不得

　　河南心聚達(dá)商貿(mào)有限公司的謝曉宇總經(jīng)理說：“老婆管帳、老公管業(yè)務(wù)、小姨子管倉庫、兄弟管送貨是我們八、九十年代靠代理發(fā)展起來的經(jīng)銷商的普遍做法。”謝老板公司規(guī)模小的時(shí)候這種管理還是有好多優(yōu)勢的：效率高、便于管理。但是，伴隨著公司的發(fā)展這種管理就顯現(xiàn)出它的弊端了，尤其是在人員管理上，面子上說的過去但實(shí)際上卻很難協(xié)調(diào)，安撫了這邊的親戚，得罪了那邊的親戚。處理好這些事情是很難的。“我也遇到過這樣的難題，但是我們公司招聘了許多外來的有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)入公司，讓外進(jìn)人員影響那些留下的親友們，一來給他們敲敲警鐘，二來讓他們真正感受一下，人外有人，外面還是有很多能人的。而且逐漸細(xì)分管理，增多了一些部門，讓外聘人員擔(dān)任一些重要崗位，讓外部人員有施展拳腳的地方。但千萬注意這種事情急不得，要慢慢整頓。”謝老板慎重地說。

　　的確，在中國的傳統(tǒng)文化之中，家的概念是很深入人心的，在處理和親戚的關(guān)系時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。沈陽郁叢商貿(mào)有限公司的崔經(jīng)理在這方面頗有心得。“家族式管理體制下的人員管理，每個(gè)人都有每個(gè)人的看法。按照我自己的意思，創(chuàng)業(yè)之初，有親戚、朋友相幫扶是非常必要的。因?yàn)楫吘故怯H戚，感覺是給自己辦實(shí)事的人，心理面踏實(shí)。不過，規(guī)模擴(kuò)大以后，為了便于管理和業(yè)績的提升，我們就需要變革一下了。”崔經(jīng)理把親戚的職權(quán)漸次的調(diào)整到負(fù)責(zé)次要工作方面。比如，送貨之類的工作。但是，崔經(jīng)理在這一過程中是非常謹(jǐn)慎和緩慢進(jìn)行的。后來，看到這樣還是不能在根本上解決問題的時(shí)候，崔經(jīng)理又做出了新的決定：分給了他的主要親戚成員一片區(qū)域，讓這些人自己打理，做崔經(jīng)理的二批商，和業(yè)績掛鉤，親戚們的干勁又大了起來。很快，崔經(jīng)理的生意也越來越好了。

　　念個(gè)“松箍咒”，標(biāo)本兼治

　　家族式體制是我國大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商起步時(shí)必經(jīng)的階段，這一制度，肯定有其極大的弊端，在人員管理者一方面就暴露的更加明顯。那么如何解決這樣的難題，在這種體制下，人員管理的問題又從何入手，這種體制又有什么樣的背景呢？九度營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理馬斐表示：“經(jīng)銷商管理首先要在人上下功夫，管人比管事更重要一些，任何事都是要人來完成的。”馬總覺得應(yīng)該在以下幾個(gè)方面強(qiáng)化管理。

　　1、公司創(chuàng)建者真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

　　2、走出去找人，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)宣傳、“包裝”自己的過程。建立比較科學(xué)的評估體系和約束機(jī)制，家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。

　　3、有合理的薪酬體系，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

　　4、有完善的培訓(xùn)機(jī)制，招聘新人時(shí)大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)估。

　　5、增強(qiáng)企業(yè)規(guī)劃，樹立企業(yè)愿景。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。

　　大部分家族經(jīng)銷商長期以來擁有的只是家族文化，實(shí)施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

　　上海諾獅營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理李也表示：“家族體制下的人員管理是經(jīng)銷商管理過程中的一個(gè)頑癥。要想改善管理還需標(biāo)本兼治。而這個(gè)根本就是，家族體制本身的問題。”另外，李也還指出：1、家族管理體制這個(gè)利弊是相對的，管企業(yè)就是管人、管人就是信任、在某種程度上說家人更加容易信任2、對于參與管理的家族成員還是需要有所取舍的，唯才是用才是硬道理3、管理過程當(dāng)中需要有一個(gè)代言人，不能家族成員誰說了都算，在中高層中要有一定比例的非家族成員4、企業(yè)的管理還是要靠制度，完善的制度　嚴(yán)格的執(zhí)行可以建立優(yōu)秀的企業(yè)文化5、最后一個(gè)問題也是最重要的，就是老板的意識，老板一定要明確家族式管理的利弊，將工作和感情盡可能的分開。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：