張瑞敏的全球競爭新思維：“人單合一”戰(zhàn)略

“我們在全球市場取得勝利的發(fā)展模式是什么？我們又為什么非要確定一種發(fā)展模式？又怎么樣去做好這個發(fā)展模式？”

張瑞敏在問高速成長的海爾，也在問所有后來居上的中國企業(yè)。

要想真正消滅庫存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學(xué)到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個員工都面對市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場，進而持續(xù)地擁有市場！唯有實現(xiàn)“人單合一”！

這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計。其間，包含了遠見、睿智，與勇氣。

（楊 光）

海爾模式 就是“人單合一”！

■ 海爾集團CEO、《中外管理》雜志理事長 張瑞敏

我們在全球市場取得勝利的發(fā)展模式是什么？

我們又為什么非要確定一種發(fā)展模式？

又怎么樣去做好這個發(fā)展模式？

之所以要提這三個問題，是因為過去我們在國際市場的規(guī)模比較小，雖然有庫存問題、應(yīng)收問題，但是危害不大。然而隨著規(guī)模增長，這些問題的危害就非常大了。因此，我們需要創(chuàng)新發(fā)展模式。

海爾靠什么取勝全球？

海爾在全球市場上取勝的根本保證是什么？就是“人單合一”的發(fā)展模式，也是一種市場競爭模式。

什么是“人單合一”模式？其內(nèi)容是什么？它包括：“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。“人單合一”是參與市場競爭的模式；“直銷直發(fā)”是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件；“正現(xiàn)金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結(jié)果。

“人單合一”

“人單合一”就是每個人都有自己的定單，都要對定單負責，而每一張定單都有人對它負責。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因為沒有人對它負責。庫存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：定單就是市場，也就是說每一個人和市場要結(jié)合在一起。既然如此，那么人的素質(zhì)高低和定單質(zhì)量的高低就成正比。也就是說，人的素質(zhì)越高，定單的質(zhì)量也越高。獲取更多有價值的定單，而且不產(chǎn)生庫存、不變成應(yīng)收。也就是說，定單在市場創(chuàng)造的價值，體現(xiàn)的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應(yīng)該和定單結(jié)合在一起。“人單合一”，就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對市場進行經(jīng)營。

“直銷直發(fā)”

這是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營銷到位，直接發(fā)運、服務(wù)到位。為什么說是直接營銷呢？這首先要弄懂營銷的概念。美國的管理大師杜拉克有一句話：營銷的目的就是為了讓促銷成為不必要。換句話說，做了營銷就沒有必要去做促銷了，而不是不需要在現(xiàn)場做工作。其實營銷和促銷最大的不同就是：營銷是使產(chǎn)品永遠有人需要，而促銷就是永遠在賣庫存。營銷一開始研究的就是市場需求，配合客戶雙贏的定單；設(shè)計的時候就要依據(jù)用戶的需求，和客戶共同研究。這個產(chǎn)品肯定有人愿意經(jīng)銷。

促銷正好相反。沒有任何市場策劃的銷售就是賣庫存，而賣庫存最后的結(jié)果就是降價。所以直銷并不是說你直接去問客戶要什么，而是說直接面對市場用戶的需求來創(chuàng)造出產(chǎn)品來。也因此，直接營銷就不單單是銷售人員的事兒，而是設(shè)計人員、制造人員、銷售人員等全系統(tǒng)每個人都有責任。

在直銷的前提下，才可能有直接發(fā)運，否則就可能成為積壓。而直發(fā)又是必須的。為什么？我們算了一下，在青島保稅區(qū)倉儲費是多少呢？每一平方米每一個月6美元。但是在美國紐約是多少呢？每平方米每個月50美元，差了很多倍！所以產(chǎn)品一停留下來，很可能本來應(yīng)該賺錢的也變成賠錢的了?？梢?，直發(fā)帶來的不僅僅是費用問題，更重要的是生存問題。

“正現(xiàn)金流”

既有正現(xiàn)金流，又有高增長，對企業(yè)是非常重要的。打個比方，現(xiàn)金流對企業(yè)來講相當于企業(yè)的空氣，利潤相當于企業(yè)的血液，如果沒有空氣人就會被窒息。所以日本企業(yè)有一個概念叫做“黑字破產(chǎn)”，就是企業(yè)還有利潤但是要破產(chǎn)，因為沒有現(xiàn)金流了。為什么沒有現(xiàn)金流？因為在市場上的貨不能變現(xiàn)，錢收不回來。

那我們怎么做？前提是首先要創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品，同時還要找到優(yōu)質(zhì)的客戶。

日本海爾就通過銀行拿出了所有客戶的信譽評價，然后在經(jīng)營過程當中給予動態(tài)控制，信譽不好的隨時去掉，所以日本海爾一直沒有出現(xiàn)應(yīng)收帳款的問題。一言蔽之，還是“人單合一”。

再比方說，美國海爾創(chuàng)造的邁克冷柜。如今，邁克冷柜不僅在美國取得上佳業(yè)績，而且在澳大利亞賣得也不錯。為什么？因為別人沒有，客戶又有需求，就這么簡單。

還有，韓國海爾發(fā)現(xiàn)平板電視的價值太高，不敢有一天的庫存，不敢有一天的呆滯，于是市場人員干脆就在韓國先預(yù)售。預(yù)售真正體現(xiàn)出了“人單合一”的概念——產(chǎn)品不應(yīng)該有一天的滯留！

為什么必須“人單合一”？

實現(xiàn)“人單合一”，第一是時代的要求，第二是競爭的要求。

關(guān)于時代的要求

在信息化時代，必須有速度和準確度的統(tǒng)一，才能生存。

一方面，信息化時代產(chǎn)品供大于求，現(xiàn)在沒有什么產(chǎn)品可以說是暴利的，只有不斷去創(chuàng)造市場，也就是說現(xiàn)在是“用戶說了算”的時代。

另一方面，現(xiàn)在所有的信息在網(wǎng)上一目了然，這等于說全球的經(jīng)銷商、生產(chǎn)商都要接受消費者的檢驗。所以說，速度是第一位的，能不能在別人前面獲得消費者的選擇很重要。但這又帶來一個新問題——準確度。第一步搶著去了，消費者選擇了你，但如果供應(yīng)的東西質(zhì)量不好，交貨期不準，最后用戶不高興，你就不可能拿到第二個定單。所以我們要像打飛靶一樣，既要快又要準，這對于企業(yè)來講是一個非常大的考驗。世界500強在幾十年時間里有2/3都被淘汰了，很重要的一點是跟不上時代前進的要求?，F(xiàn)在很多企業(yè)還停留在打固定靶——允許你有時間慢慢瞄準，慢慢研究——但這個時代已經(jīng)不存在了。等你把市場研究清楚了，機會也都沒有了。這就需要我們提高自身的素質(zhì)。

如果每個客戶都是一個飛靶，那么飛靶的數(shù)量就不計其數(shù)。如果靠一個企業(yè)把所有飛靶都研究清楚是不可能的，因為每一個飛靶都是不一樣的。所以，這就需要每一個員工都直接面對市場，每一個人員都和他的定單、他的市場合在一起，否則就無法獲取這個市場。

而具備了速度和準確度的統(tǒng)一，也不說明就已經(jīng)擁有了什么競爭優(yōu)勢，而只不過能在這個時代獲得生存。

關(guān)于競爭的要求

海爾是一個年輕的公司，只有20年時間，而我們的競爭對手都非常有經(jīng)驗。我們應(yīng)該向?qū)κ謱W(xué)習，但是不能夠停留于模仿，否則就永遠不能超越他們。我們只有創(chuàng)新，即在同樣的時間我們做得比他們更快，在同樣的時間我們做得比他們更好，才可能超越他們。對于創(chuàng)新，非常重要的一點：不能是一個人或一部分人，而是每一個人都在“人單合一”的前提下，對自己所應(yīng)該擁有的市場進行創(chuàng)新。

我們所說的直接營銷，是一個系統(tǒng)：第一步是開發(fā)人員，怎樣對自己開發(fā)的產(chǎn)品進行創(chuàng)新，使之必須在市場上贏得更多的用戶；第二步是制造人員，怎樣讓產(chǎn)品零缺陷；第三步是營銷人員，怎么做到零庫存。每個人都會有自己的市場，只是有大有小而已。如果我們每一個人都在創(chuàng)新，而每個人的潛力又是不可估量的，我們加起來的總和就一定可以超過任何一家公司。所以我們進行市場鏈流程再造，就是希望把每一個人做成SBU。

美國的沃頓商學(xué)院馬歇爾教授在做我們市場鏈案例的時候，他說：“如果海爾能夠做到這一點，肯定是全世界最有競爭力的企業(yè)，但是真正要做到這一點是非常非常困難的。”但是不管多么困難，只要做到這一點就能夠超越競爭對手，那么我們就應(yīng)該不計任何代價去把它實現(xiàn)！

如何才能“人單合一”？

我覺得應(yīng)該有三條：第一個就是觀念創(chuàng)新，第二個是流程再造，第三個就是企業(yè)文化。

觀念創(chuàng)新

觀念創(chuàng)新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷挑戰(zhàn)自我。我想現(xiàn)在存在一些錯誤觀念，比方說：在超越競爭對手方面，今年我到歐洲去過兩次，海爾歐洲的經(jīng)理人有的是曾在世界名牌企業(yè)工作過的，他們就告訴我：“我原來服務(wù)的公司是百年老店，我很清楚他們的實力非常強，海爾現(xiàn)在的實力不如他們，我們?nèi)绾纬剿麄兡兀?rdquo;我就跟他們講：如果你按照你在原來那個公司原來的思路來做今天的工作的話，那我們確實永遠都超越不了。這就需要我們每個人都進行創(chuàng)新，如果按照“人單合一”這個模式真正去做到，就一定可以超越。他們畢竟在這方面的動作還顯得慢一些。所以我覺得：特別是對領(lǐng)導(dǎo)人，觀念創(chuàng)新很關(guān)鍵。

我今年去的比如：海爾美國貿(mào)易公司、馬來西亞貿(mào)易公司，原來也存在很多問題，但是因為他們領(lǐng)導(dǎo)人的思想改變了，馬上在“人單合一”這個模式下就把市場做得非常好。

現(xiàn)在美國海爾的各項指標提高得都很快。為什么？總經(jīng)理邁克自己先改變了觀念，認識到了必須是每個人和他自己的投入產(chǎn)出都結(jié)合到一起去。馬來西亞海爾現(xiàn)在也發(fā)生了很大的變化。過去產(chǎn)品發(fā)過去之后他們很多人說賣不出去，于是就放在那兒慢慢賣，賣出去之后錢又收不回來，于是又慢慢收，這就產(chǎn)生了庫存和應(yīng)收。但是現(xiàn)在他采取一個很簡單的辦法，每一個人和他自己的應(yīng)收帳款掛鉤，如果在應(yīng)收帳款帳期之前回款的，可以按照這個貨值的比例給市場人員一定獎勵，回款的早晚決定獎勵的多少。如果超過了規(guī)定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償。現(xiàn)在每個人對他自己的定單都盯得非常緊。

所以我覺得：領(lǐng)導(dǎo)人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進可以有很多方法。

流程再造

僅有觀念創(chuàng)新還不行，還必須要用流程再造來保證觀念創(chuàng)新所要達到的目的。這個流程可以畫的很長?，F(xiàn)在我們把它歸納為三大步驟：第一個就是設(shè)計定單，第二個是直發(fā)產(chǎn)品，第三個是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環(huán)過程，就是“人單合一”。

設(shè)計定單不是拿一種產(chǎn)品來問人家要多少，而是事先就根據(jù)市場可能需求什么樣的產(chǎn)品來設(shè)計出相應(yīng)的定單來。設(shè)計定單的本質(zhì)就是設(shè)計市場。因為設(shè)計出來的產(chǎn)品是能確定有人要的，所以這個直發(fā)產(chǎn)品實際上就可以直發(fā)到市場上去，直發(fā)給用戶。

比方剛才提到的在韓國預(yù)售平板電視，實際上我們直發(fā)產(chǎn)品就是直接發(fā)到用戶手里，這樣貨款我們就可以馬上回籠，就會形成一個良性循環(huán)。但是，這個過程必須有一個SBU對它“人單合一”，他要對全程進行控制。這個流程的推進需要很多子流程、很多步驟來完成。

企業(yè)文化

最后就是要通過推進一個直銷團隊形成一個企業(yè)文化的氛圍。什么是直銷團隊？就是有設(shè)計人員、市場人員、制造人員、售貨員以及客戶，共同來研究出市場下一步的需求。如果能形成這種文化氛圍，“人單合一”才真正具備競爭力。

世界上有競爭力的企業(yè)有很多，但是我最欣賞的企業(yè)有兩個：一個是豐田，一個是戴爾。豐田的看板管理現(xiàn)在取得了巨大成果，利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。全世界的企業(yè)都到豐田去學(xué)習它的看板管理，我也去看過，本身并不復(fù)雜，但是沒有一個企業(yè)能學(xué)得會。為什么呢？因為看板管理已經(jīng)變成了豐田每一個人都自覺去遵守、自覺去運作的一個模式，它已經(jīng)不僅是一個管理方法，更變成了一個企業(yè)文化。這就是很有意思的一個現(xiàn)象：誰都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果卻都不理想。

同樣，戴爾在個人電腦方面，如果論技術(shù)它比不上惠普與IBM，但戴爾之所以可以超越它們，是通過直銷模式。戴爾的直銷模式聽起來也非常簡單，可是別人也學(xué)不會。為什么？因為它也變成了一個企業(yè)文化，而且它有一個流程在支持。我研究過戴爾的流程，每個人都非常到位，換句話說，就像一臺精密的機器，每一個齒輪、每一個螺絲釘都咬合得非常好，而且每個人在思想、文化上都認同這個理念。

所以我們也希望把海爾的“人單合一”模式，通過直銷團隊形成一種有流程支持的企業(yè)文化，最后形成“人單合一”的超凡競爭力！所以，對于海爾的海外工廠，我們不應(yīng)該把它定位為“制造中心”，而應(yīng)該定位為“創(chuàng)造中心”。如果沒有“人單合一”，就做不到這一點。

如果按照“人單合一”的概念，這個“單”就是市場到底需要什么產(chǎn)品。我們在與美國工廠溝通的時候，我覺得負責人吉姆先生提出一個很好的觀點，他認為：一個產(chǎn)品設(shè)計中心，表面上看是設(shè)計產(chǎn)品，本質(zhì)上是設(shè)計市場。產(chǎn)品在設(shè)計的時候，就考慮到“價利量”：價，可能要賣到2000美金，是最高的；利，干多少臺就可以掙出美國工廠的費用；量，必須賣到多少臺。這就是設(shè)計定單。

海爾巴基斯坦工廠現(xiàn)在增長也非?？?，產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)成為巴基斯坦市場的第二位。我們的洗衣機在巴基斯坦農(nóng)村很受歡迎，為什么？因為當?shù)厝税严匆聶C拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里邊的黃油洗掉！我們就為此在巴基斯坦建立了一個設(shè)計中心，和工廠結(jié)合起來以后就變成了“創(chuàng)造”巴基斯坦市場，提供了一個有競爭力差異化產(chǎn)品的競爭基地。這也是按照“人單合一”的思路來推進我們的工作。

什么是“人單合一”的目標？

最后我們要來看一看怎么樣去創(chuàng)造成功呢？

“人單合一”模式最后要推進的目標非常明確，就是創(chuàng)海爾世界名牌！因為要創(chuàng)世界名牌，就必須和競爭對手來競爭，要超越他們。但是他們實力都非常強，我們不可能就在今天技術(shù)比它更高，資金比它更雄厚，人員素質(zhì)比它更高，但是我們可以通過把每個人的創(chuàng)造力充分發(fā)揮出來，來提升我們的能力來和它競爭。

我希望的是，我們這個世界名牌應(yīng)該是豐田式的。豐田的世界名牌是全方位的，它是把不同客戶群的不同需求都給創(chuàng)造了，這才是我們所需要的。奔馳好不好？非常好，它是一個高檔的品牌，但是它最后也被兼并了。因為單獨一個高檔品牌可能很難發(fā)展起來，畢竟是全世界所有人的需求都有高、中、低之分，而豐田的高檔車可以和奔馳競爭，而低檔車別人卻競爭不過它，這就說明了它在研究市場時把每一個客戶群、每一個用戶都考慮到了。對此，如果我們沒有內(nèi)部員工全員的努力，是做不到的。

如何檢驗“人單合一”？

那么檢驗和考核“人單合一”模式的標準，我覺得應(yīng)該是“三個零、三個A”。

“三個零”是：零距離，零庫存，零逾期。零距離就是指和用戶之間的距離。零距離一定是要到用戶的心里去，我先去了解到你要什么，然后我來超前一步設(shè)計出來產(chǎn)品，這才叫零距離，否則永遠是長距離。這也可以說是做到“人單合一”的一個關(guān)鍵。而零庫存和零逾期就是直銷直發(fā)。

但是我們覺得：這三個零只是檢驗“人單合一”模式能否成功的基本標準。換句話說：做到這三條，不一定就能成功，但是做不到則一定失敗。而現(xiàn)在我們的挑戰(zhàn)是什么？是離這三條，我們還有很長很長的距離，所以現(xiàn)在我們要全力以赴先做到這三條。

“三個A”，具體說就是我們給自己定的三個考核指標都達到最優(yōu)化的A等級，也就是我們所說的價值鏈。它能考核“人單合一”模式在市場上競爭力的強弱。所以做到這三個A，就是研究怎樣去超越別人，達到創(chuàng)海爾世界名牌目標。

我們今天談的是戰(zhàn)略。美國的戰(zhàn)略大師波特有一句話我覺得說得很好：戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，就是選擇與競爭對手有差別。也就是說不管你定什么樣的戰(zhàn)略，如果和別人一樣就不叫戰(zhàn)略，也不會有任何的競爭力。但是有差別也不一定能成功，其后最重要的是看怎么來真正的把差異做到位。“人單合一”的困難與挑戰(zhàn)也正在于此。

盡管我們面對的困難非常多，但是我們既然已經(jīng)克服了很多困難，有了今天的成功，那么我相信我們一定也會克服今后的困難，去取得更大的成功、更大的勝利！

（本文系作者今年9月在2005年海爾全球經(jīng)理人年會上的演講。海爾集團授權(quán)本刊獨家全文發(fā)表。）

責任編輯：抑 揚 楊 光


生存于刀鋒的競爭模式

■ 胡 泳

從戰(zhàn)略作用上看，“人單合一”是海爾為了成為真正的國際名牌而提出的一種新的國際化戰(zhàn)略，也是其實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的新模式；從形成機理上看，“人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四個字以一種相當高的地位：“海爾模式，就是‘人單合一’！”

通過分析“人單合一”的內(nèi)涵和實質(zhì)，我們不難發(fā)現(xiàn)張瑞敏在創(chuàng)新途中對前人探索的借鑒。尤其是可以清晰地窺見張瑞敏所欣賞的兩家公司：豐田和戴爾的影子。

精益生產(chǎn)

在生產(chǎn)上，“人單合一”意味著一種“精益生產(chǎn)”的新發(fā)展。

精益生產(chǎn)源于豐田公司上世紀50年代末期創(chuàng)造出來的一種制造運作模式，即“豐田生產(chǎn)法”。它是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時間的生產(chǎn)理念。它的兩大支柱是“及時生產(chǎn)”和“自動化”。前者要求在正好的時間以正好的數(shù)量生產(chǎn)和發(fā)送正確物品，而后者則是指使生產(chǎn)機械具有人的某些智慧，在探察出生產(chǎn)的某個缺陷時立即自動停機。在人工作業(yè)生產(chǎn)線上，一旦出現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按鈕來停止生產(chǎn)線。

精益生產(chǎn)方式與從前的大批量生產(chǎn)方式相對應(yīng)，基本特點是零庫存、低成本和快速反應(yīng)。在這里，消除庫存的經(jīng)營思想不僅在于節(jié)約預(yù)算，而且還在于確立合理的生產(chǎn)體制。不僅要消除產(chǎn)品庫存，而且也要消除材料庫存。豐田認為：庫存是企業(yè)的“萬惡之源”，這和歷史上大多數(shù)企業(yè)的思維是背道而馳的。庫存曾經(jīng)長期被視為保障企業(yè)安全的一種方式。然而，自從上世紀80年代，豐田生產(chǎn)法開始被美國通用汽車公司率先采用后，領(lǐng)先的制造企業(yè)紛紛效法以圖令自身成為“精益”企業(yè)。

在這方面，戴爾的成就無出其右。眾所周知，戴爾幾乎完全消滅了成品庫存，因為它繞開分銷商而直接與客戶做生意。但較少為人知的是，戴爾將自己的后臺操作——無論是生產(chǎn)線還是供應(yīng)鏈——進行了創(chuàng)新性的改造，結(jié)果是創(chuàng)造了一個也許是世界上速度最快、效率最高的企業(yè)。今天，它沒有任何倉庫！雖然它每天的組裝量是驚人的——每24小時生產(chǎn)8萬臺電腦，但它在自己的工廠里只保持兩個小時的庫存，其整個運作的庫存量不超過72小時。

把所有倉庫都消滅掉！這正是海爾的一個目標。

“合理”創(chuàng)新

在設(shè)計上，“人單合一”意味著圍繞客戶附加值而創(chuàng)新。傳統(tǒng)的公司研發(fā)戰(zhàn)略是用新產(chǎn)品來創(chuàng)造新需求。由于缺少客戶信息，新產(chǎn)品的開發(fā)往往是技術(shù)人員的天才設(shè)想，是否符合客戶需要卻不得而知。同時，許多產(chǎn)品創(chuàng)新存在過度開發(fā)，功能強但客戶使用率低，因而有效性能價格比低。戴爾的宗旨卻是惟客戶是舉，客戶需要什么，公司就研發(fā)什么，在與客戶的親密接觸中，注重客戶反饋的需求信息，并與客戶一同探討設(shè)計未來產(chǎn)品，從而大大降低了研發(fā)風險。因此，戴爾能以比競爭對手低的研發(fā)成本，為客戶提供所需的高科技?！?

這里面隱含一個對研發(fā)投入的認識問題。人們一向把研發(fā)創(chuàng)新視為企業(yè)的一種核心競爭力，然而戴爾的成功卻對這種認識慣性提出了挑戰(zhàn)：如果研發(fā)投入是成功的驅(qū)動器，為什么IBM和惠普的電腦總是賺不到錢？這兩家公司在研發(fā)上花的錢要比戴爾多得多。所以，戴爾可以理直氣壯地問：產(chǎn)品創(chuàng)新為何不能轉(zhuǎn)化為利潤？答案只能有二：要么是創(chuàng)新出了差錯，要么是消費者不愿為這些創(chuàng)新埋單。所以，戴爾所代表的模式是：投入合理的研發(fā)費用，開發(fā)具備合理創(chuàng)新水平的產(chǎn)品，以提供給合適的客戶。

這也是海爾所追求的創(chuàng)新模式。

直接模式

讓我們從另外的角度再分析一下研發(fā)。當今的產(chǎn)品極端同質(zhì)化，有幾家公司的產(chǎn)品具備不可超越的特色呢？把成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品直接快捷地送到客戶手中才是關(guān)鍵問題。

由此，我們看到“人單合一”模式的一個更為基本的層面，就是張瑞敏所稱的“直銷直發(fā)”：它是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營銷到位，直接發(fā)運到位。戴爾則是直接模式的首創(chuàng)者和集大成者。

如前所述，戴爾并不以技術(shù)見長，它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消除一切中間環(huán)節(jié)。戴爾其實是在“組裝市場”，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉(zhuǎn)的時間和成本，從而使市場潛力充分釋放出來。

由于同客戶直接聯(lián)系，戴爾能夠得到關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和競爭情況的即時反饋。戴爾有時也會誤解客戶的需求，但它從未出現(xiàn)產(chǎn)品危機，而同時期的蘋果等電腦公司幾乎都遭受了滅頂之災(zāi)。

從另外一個角度來說，要確保公司的發(fā)展，不僅要了解客戶的要求，而且也要知道自己的供給能力。戴爾的獨特做法在于：利用現(xiàn)代信息技術(shù)，全面管理生產(chǎn)過程，以客戶化定制營銷，實現(xiàn)客戶導(dǎo)向的快速運籌。

公司內(nèi)部，數(shù)據(jù)庫儲存有數(shù)萬億字節(jié)的信息；計算機控制的工廠設(shè)備和工業(yè)機器人使生產(chǎn)工廠能夠很快地調(diào)整裝配線；條形碼掃描儀的普遍使用差不多能使工廠跟蹤每一個部件和產(chǎn)品；一切都那么靈巧，整個工廠、所有的生產(chǎn)線都像一個人在信手操作一樣。

和戴爾一樣，海爾的“人單合一”，也絕然離不開信息化。

“屏息游泳”

直接模式的一個巨大好處是，它可為企業(yè)帶來“正現(xiàn)金流”。張瑞敏認為：只有讓客戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足客戶的個性化需求，才能把實物變回貨幣，形成資金的良性流動。

戴爾已經(jīng)進入了企業(yè)進化過程中的一個新階段——負運營資本。這樣的公司在獲得零部件或花錢以前先收到客戶的錢，公司不用籌資就能發(fā)展，即使日常的利潤是零。這就像一個能在水下屏息很長時間的游泳運動員。

企業(yè)為什么能夠在向供應(yīng)商付款之前先拿到客戶的貨款？因為企業(yè)是根據(jù)客戶的定單來制造的。這就是為什么張瑞敏把定單看得如此之重要，他說“定單就是市場”，也就是不產(chǎn)生庫存、不產(chǎn)生“應(yīng)收”的樞紐之所在?？蛻舾犊罱o公司購買產(chǎn)品，公司付款給供應(yīng)商購買零件，它使通常的應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款之間的關(guān)系倒過來了。這種逆向的現(xiàn)金流動使整個市場變成了一個良性循環(huán)的系統(tǒng)。

人人是老板

如果說，以上層面都構(gòu)成了“人單合一”模式的“術(shù)”的話，那么此模式之“道”，則在于對人的再造。

“人”在這里指的是有老板意識、有自主創(chuàng)新意識的人。張瑞敏認為：人素質(zhì)的高低與定單質(zhì)量的高低呈正相關(guān)。“人單合一”是全流程的，任何流程中的每一個人都要創(chuàng)造出自己市場上的第一。如果你是創(chuàng)造定單的型號經(jīng)理，那么你就要創(chuàng)造最有競爭力的產(chǎn)品；如果你是獲取定單的客戶經(jīng)理，那么你就要獲取最具附加值的客戶定單；如果你是上螺絲的操作工，那么你就要創(chuàng)造全世界最高超的上螺絲技術(shù)……

這種對人的重視是與豐田、戴爾一脈相承的。豐田生產(chǎn)法的一個重要特點是把控制生產(chǎn)線的任務(wù)交給工人：能在生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時停止它，這意味著工人受到高度信任。豐田的高級管理人員甚至說：如果用一個什么詞來形容豐田的話，那就是“信賴”。戴爾兩年多以前曾發(fā)起過一場尋找“公司之魂”的活動，其中的一個重要內(nèi)容，就是在基層消除互相指責的文化，而提倡員工的責任感。如果哪一個環(huán)節(jié)出了故障，員工有責任進行修補，或是向能夠修補的人發(fā)出提醒。經(jīng)過這樣的打磨，戴爾才可能像一臺精密咬合的機器。

張瑞敏看到了企業(yè)文化在打造“人單合一”模式過程中的重要意義，他要讓海爾的每個人在思想、文化上都認同這個模式。無論是豐田生產(chǎn)法，還是戴爾直接模式，都不是一招一式的東西和孤立的局部，而是完整的、環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，而企業(yè)文化顯然構(gòu)成了這些系統(tǒng)的潤滑劑。在這點上，海爾的“人單合一”模式也不例外。

“人單合一”模式的提出背景，與海爾的全球化擴張有關(guān)。怎樣才能確切知道世界各地客戶的不同需求并保證其能夠迅速而準確地得到滿足？這是擺在海爾面前的嚴峻課題。

所以，歸根結(jié)底，“人單合一”模式是一種在刀鋒上生存的競爭策略。

（作者系著名財經(jīng)作家，著有《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》等多部暢銷書）

責任編輯：楊 光

讓員工直接面對定單

■ 中國企業(yè)聯(lián)合會副會長、《中外管理》雜志顧問 潘承烈

海爾人從“名牌戰(zhàn)略”到“海爾的國際化”，繼而實現(xiàn)“國際化的海爾”，他們踏著時代的步伐，一步一個腳印地面對著國內(nèi)國際市場的變幻風云，在不斷深化改革中掌握著競爭的主動權(quán)。

海爾改革發(fā)展的力量源泉——完全來自海爾廣大職工。從這些年海爾不斷推出的各種改革方案和措施中，始終貫穿著一條紅線，那就是職工是海爾真正的主人。他們以自己的自覺行動“茍日新，日日新，又日新”，從上世紀八十年代的“日清日高”，到九十年代的使每一個職工成為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”（SBU）。進入新世紀，國內(nèi)國際市場競爭形勢更為嚴峻，海爾又與時俱進地進一步把市場鏈延伸為“人單合一”，使每一個職工直接面對“定單”，面對市場，使人與市場結(jié)為一體，在這種“人自為戰(zhàn)”的氛圍中，真正體現(xiàn)了“企業(yè)興亡，匹夫有責”。集人人的責任心、緊迫感，匯集為海爾的巨大戰(zhàn)斗力、競爭力。

張瑞敏說過：沒有思路就沒有出路。因而最根本的是思想創(chuàng)新。海爾認為：創(chuàng)新的實質(zhì)是創(chuàng)造性破壞，這反映了他們不是安于現(xiàn)狀，不是固步自封，而是不斷進取，不斷打破舊的平衡，謀求新的更高的水平。隨形勢發(fā)展而制定新的目標，提出新的要求，而這正是海爾不斷邁大步走向未來，去爭取新的更大勝利的源頭。

責任編輯：抑 揚

有中國特色的目標管理

■ 羅蘭·貝格公司亞洲總裁 馮凱樂

中國特色的目標管理？

我曾與羅蘭·貝格先生一起見過張瑞敏先生，對他如何把海爾發(fā)展為一流公司留下了深刻印象。對于海爾的“人單合一”體系的具體運作方式，它給我們的印象是西方的目標管理（MBO）的深入與發(fā)展。

世界上有兩種體系：一是強調(diào)權(quán)威，二是強調(diào)個人責任。現(xiàn)在整個世界在向強調(diào)個人責任轉(zhuǎn)變。MBO的目標正是將更多的權(quán)力和責任下放到各級員工和目標上。

有兩個關(guān)鍵問題對MBO的效果有重要影響：一是MBO的目標是否找到有效的標桿，二是評估必須是透明的，而且要有公平的考核體系和道德準則。我沒有從近處觀察過海爾，所以不敢說海爾的做法就是目標管理的發(fā)展，至少，它是中國特色的目標管理。

一條正確的道路！

不同行業(yè)需要不同的經(jīng)營方法。我認為：對于變化迅速、需要快速響應(yīng)、需要創(chuàng)造力的行業(yè)來說，不強調(diào)個人責任或“人單合一”的企業(yè)，會比那些更注重分權(quán)和下放權(quán)力和責任的企業(yè)更脆弱。“人單合一”在中國這樣發(fā)展中的企業(yè)管理環(huán)境中是很重要的，對于消費品行業(yè)這樣需要主動了解環(huán)境和客戶口味；是正確的發(fā)展方向。

但是要注意的是：“人單合一”還需要一個清晰的戰(zhàn)略方向配合。我們要在這個戰(zhàn)略框架之下，去激勵員工設(shè)定與企業(yè)總方向一致的目標，并進行創(chuàng)新。

（本文根據(jù)采訪整理，未經(jīng)本人審閱。）

責任編輯：王小燕

“人單合一”號準了全球脈搏！

■ 松下電器（中國）有限公司副董事長、《中外管理》雜志顧問 張仲文

我認為在當今國內(nèi)企業(yè)中，能像海爾這樣具備國際化思維意識的企業(yè)，的確是難能可貴的，尤其像張瑞敏先生最近提出的“人單合一”的海爾模式，不僅思路清晰，而且完全吻合當今國際上強勢品牌企業(yè)運作的潮流。

當今企業(yè)競爭兩大特征

在當今這個時代，企業(yè)競爭有兩大基本特征：

一個特征是競爭的全球化和國際化。也就是說，如果你想發(fā)展，無論你走不走出國門，你參加的都是國際比賽。你必須全力以赴去分析不同對手在不同階段的特點，找出他們的經(jīng)營規(guī)律，不斷尋求自身變革，從而與對手變化的節(jié)拍相吻合而又不雷同，進而形成自己相應(yīng)的差異化競爭戰(zhàn)略。

另一個特征是管理的信息化。如果說上世紀下半葉的企業(yè)管理是科學(xué)管理的時代，那么當今的企業(yè)管理就是以科學(xué)管理為基礎(chǔ)的、以市場需求為目標的、以IT為基本運營手段的新階段，這與傳統(tǒng)管理有著明顯的不同。

“人單合一”的五大特點

海爾目前實施的“人單合一”經(jīng)營模式，我認為非常符合以上兩大潮流，與世界經(jīng)營管理的總趨勢是相吻合的。具體上我們還可以看出它有五個特點：

第一，一切以滿足市場實際需要的經(jīng)營，才是真正的經(jīng)營。張瑞敏先生提出的“定單就是市場”凸現(xiàn)了這一道理。如今的市場需求不僅變化快，而且個性化程度高。日本企業(yè)已很難隨意就將日本的產(chǎn)品拿到中國市場來賣，因為它滿足不了中國消費者的胃口。

松下一個電子廠一千多人，以前只生產(chǎn)15個品種，如今要生產(chǎn)970個品種，這就是市場個性化競爭的需要。個性化、多元化、區(qū)域化、民族化，是現(xiàn)在市場需求的基本特點。海爾如能真正抓住這一特點，它就抓住了市場。

第二，堅持以市場為目標的流程再造，而且更全面。整合供應(yīng)鏈或者說業(yè)務(wù)流程革新，是目前世界級大企業(yè)都在做的工作，海爾的“人單和一”思想也是一種新的流程再造，它可以使企業(yè)滿足市場以下要求：反應(yīng)要快——“人單合一”；個性化要高——“直銷直發(fā)”； CB（綜合成本降低率）要低——“正現(xiàn)金流”；品質(zhì)要好。

第三，重視差別化管理。所謂差別化管理就是企業(yè)創(chuàng)新力的管理能力。海爾“人單合一”模式就是一種創(chuàng)新管理模式，它要求企業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)，每個職位（海爾叫SBU或老板）都要創(chuàng)新，要針對不同市場采取不同的對應(yīng)，進行全方位創(chuàng)新?，F(xiàn)在傳統(tǒng)彩色顯像管受平面電視沖擊，普遍不景氣，但為什么依然有的還很賺錢？就是因為大家在差別化管理能力上有差距。

第四，提倡軟競爭力，即重視文化管理。海爾“人單合一”模式的實施，一定會在企業(yè)形成一種新的文化，而這種文化一定會最大程度調(diào)動員工的工作積極熱情。為什么呢？傳統(tǒng)生產(chǎn)是單品種大批量，人的創(chuàng)造性往往被泯滅，而“人單合一”要求多品種小批量，時刻面向市場和客戶的不同要求，因而肯定會增加員工自主創(chuàng)新的動力。

同時，由于市場是全球性的，不同的民族特征也要求企業(yè)必須重視全球不同文化的融合。“人單合一”中的“人”，是指具有國際化背景下的“人”。沒有文化管理，就做不到“人單合一”。

第五，強調(diào)企業(yè)社會責任。單從“人單合一”看，這一點似乎并不明確，但從海爾全力參與2008年北京奧運贊助活動來看，重視企業(yè)社會責任已經(jīng)是實施“人單合一”的前提。因為，如今國際上對企業(yè)品牌的要求，很大程度上已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品本身，更不是企業(yè)利益的最大化，而是你對環(huán)保、產(chǎn)品循環(huán)再利用、節(jié)能和社會公益服務(wù)上作了哪些貢獻，你對員工勞動環(huán)境是否重視等。目前全球主要跨國公司都在不同程度上開展CSR活動（企業(yè)社會責任活動），以此來打造自身品牌形象。所以，海爾正是通過積極參與社會服務(wù)，強調(diào)企業(yè)社會責任，來實施“人單合一”參與全球性競爭。

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