——中國(guó)石油的HRM轉(zhuǎn)型之路

案例背景：


中國(guó)石油一直希望能在全集團(tuán)范圍內(nèi)建成了統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。從納入系統(tǒng)管理的員工數(shù)去看，這已經(jīng)算得上是全球最大的人力資源管理系統(tǒng)。可是在這“最大”光環(huán)的背后，一系列的問題正在發(fā)生，而最關(guān)鍵的則是如何通過(guò)統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)去打造獨(dú)特業(yè)務(wù)能力，促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，發(fā)掘其人力資源的價(jià)值，支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。

資源戰(zhàn)略是中國(guó)石油三大戰(zhàn)略之首。要在全球范圍內(nèi)謀求油氣資源最大化，中國(guó)石油所能倚仗的是其人力資源的巨大儲(chǔ)備和潛力。據(jù)此，“加大人力資源開發(fā)力度”成為了集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)者年度報(bào)告的主題之一，而其中“人才資源是第一資源，百萬(wàn)員工是中國(guó)石油寶貴的資源和財(cái)富”更是中國(guó)石油戰(zhàn)略眼光的具體體現(xiàn)。

擺在面前的是諸多挑戰(zhàn)。諸如員工總量大，而人均財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)需要提高；百萬(wàn)員工藏龍臥虎，而高難度勘探開發(fā)、海外項(xiàng)目運(yùn)作所需的高素質(zhì)、國(guó)際化人才亟需挖掘培養(yǎng)；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大，薪酬結(jié)構(gòu)與分布還需要進(jìn)一步優(yōu)化；人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，用工形式靈活，利益訴求多樣，發(fā)展的同時(shí)穩(wěn)定工作也同樣重要；人員流失率低，忠誠(chéng)度高，保持長(zhǎng)期穩(wěn)定，而如何激發(fā)活力、提升能力是關(guān)鍵。中國(guó)石油面臨的是全局性、系統(tǒng)性提升人力資源管理能力、推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型的重大課題。

專家分析：

中國(guó)石油轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)就是要在支撐公司總體戰(zhàn)略、匹配業(yè)務(wù)發(fā)展要求、打造卓越專業(yè)能力、提高人事服務(wù)效能四個(gè)方面再上一個(gè)臺(tái)階，而轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)則是人力資源系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)。來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力，新法規(guī)的頒布，利益相關(guān)者的要求，使公司管理層對(duì)人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)、成本等關(guān)鍵指標(biāo)極為關(guān)注。引進(jìn)西方成熟套裝軟件，為公司帶來(lái)一條變革之路。作為擁有多年海外勘探開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化公司，中國(guó)石油將國(guó)際大型石油公司看作自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)而引進(jìn)財(cái)富五百?gòu)?qiáng)中唯一的一家國(guó)際咨詢公司作為實(shí)施伙伴，意在將先進(jìn)的管理思想引入企業(yè)，求新求變，以在全球舞臺(tái)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
集中戰(zhàn)略 統(tǒng)一平臺(tái) 定位決定收益

轉(zhuǎn)型的要義是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定系統(tǒng)部署和實(shí)施策略。在集中模式還是分散模式這個(gè)重大決策點(diǎn)上，中國(guó)石油選擇了前者，這也意味著將系統(tǒng)定位于集團(tuán)級(jí)高度。

中國(guó)石油建立綜合性國(guó)際能源公司的戰(zhàn)略重在以“整合”打造競(jìng)爭(zhēng)力，在資源競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)變化無(wú)常、政治經(jīng)濟(jì)因素交織的環(huán)境中抵御風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。各主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊價(jià)值鏈緊密，必須通過(guò)上下游一體化發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)；跨區(qū)域的專業(yè)化重組，旨在提升專業(yè)化能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營(yíng)；而油氣、服務(wù)業(yè)務(wù)整合為一體，則著眼于公司全面協(xié)調(diào)發(fā)展，提升整體管理能力。在公司大力推進(jìn)重組整合的同時(shí)，人力資源信息化建設(shè)順應(yīng)大勢(shì)，采用了“集中”策略，以從集團(tuán)公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍。



集中策略帶來(lái)的不僅是數(shù)據(jù)的一致性、管理的規(guī)范性，同時(shí)也是比分散模式更經(jīng)濟(jì)的總體投資。軟硬件投資、實(shí)施費(fèi)用和運(yùn)行維護(hù)成本都較分散式架構(gòu)更低。而如此龐大的項(xiàng)目，能在短時(shí)間內(nèi)推廣完成，也有賴于集中組織推廣的實(shí)施策略。

對(duì)中國(guó)石油如此規(guī)模的企業(yè)，轉(zhuǎn)型絕非易事，系統(tǒng)實(shí)施路線的選擇甚為重要。經(jīng)過(guò)反復(fù)探討，中國(guó)石油決定以提升集團(tuán)管控力為突破口，以數(shù)據(jù)和流程的規(guī)范和整合為重點(diǎn)，總部和所有下屬企業(yè)同步實(shí)現(xiàn)上線應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)夯實(shí)基礎(chǔ)、全局覆蓋，力求短時(shí)間內(nèi)搭建起全公司統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)。

通常人力資源系統(tǒng)是作為 ERP的一個(gè)子模塊按照ERP進(jìn)度安排統(tǒng)一推進(jìn)。雖然這不失為一種選擇，但是ERP實(shí)施的復(fù)雜度和長(zhǎng)周期會(huì)使人力資源系統(tǒng)在較長(zhǎng)時(shí)間后才見效。經(jīng)過(guò)慎重研究，中國(guó)石油決定人力資源系統(tǒng)實(shí)施分開立項(xiàng)，單獨(dú)制定時(shí)間表，先行整體上線，以快速見效，同時(shí)樹立標(biāo)桿效應(yīng)，帶動(dòng)公司整體信息化建設(shè)。而選擇在人力資源管理咨詢和企業(yè)級(jí)系統(tǒng)實(shí)施都具有豐富經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際咨詢公司作為合作伙伴，則是對(duì)實(shí)施速度和質(zhì)量的有力保障。

樹立標(biāo)桿 銳意創(chuàng)新 變革造就成功

中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)融合了西方管理理念與企業(yè)特色，凝聚了專家團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)人員的智慧和心血，體現(xiàn)了前瞻性、系統(tǒng)性、適用性和獨(dú)特性的平衡，樹立了SAP HR系統(tǒng)應(yīng)用的標(biāo)桿。

中國(guó)石油對(duì)多家國(guó)際大型石油公司人力資源管理模式和系統(tǒng)實(shí)施案例進(jìn)行了考察研究。以最新理念、最新產(chǎn)品、最新技術(shù)為依托，經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通、研討、演示、匯報(bào)，規(guī)劃了包含核心人事業(yè)務(wù)處理、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資源分析、協(xié)同及自助服務(wù)4個(gè)層次，組織、人事、薪資、考勤、招聘、績(jī)效、培訓(xùn)及員工發(fā)展8個(gè)模塊的藍(lán)圖框架。

更重要的是管理創(chuàng)新。中國(guó)石油積極發(fā)掘系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理理念和方式的創(chuàng)新?？偛咳耸虏块T各業(yè)務(wù)條線充分利用系統(tǒng)平臺(tái)加強(qiáng)縱向管理，機(jī)構(gòu)變動(dòng)統(tǒng)一審批，用工計(jì)劃實(shí)時(shí)監(jiān)控，高管薪酬集中發(fā)放，招聘、培訓(xùn)計(jì)劃統(tǒng)一部署，高級(jí)專業(yè)及技能人才統(tǒng)一管理，有力地提升了集約化管理水平；利用成熟套裝軟件的集成性，輔之以工作流程及表單的定制開發(fā)，使業(yè)務(wù)流程橫向貫通、融合，大大提高人力資源一體化管理的力度；數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、管理駕駛艙等功能的應(yīng)用，為公司管理人員提供強(qiáng)大的決策支持工具；門戶協(xié)同、自助服務(wù)等功能的實(shí)施，能夠發(fā)揮管理者、專業(yè)人員和員工的協(xié)同作用，為提高人力資源管理和服務(wù)水平提供了先進(jìn)的工具和方法。

在實(shí)施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)保駕護(hù)航。面臨集團(tuán)公司大規(guī)模的重組整合，中國(guó)石油系統(tǒng)建設(shè)沒有停滯不前，而是超前謀劃，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中各方的智慧和資源，不僅沒有因?yàn)檎嫌绊戫?xiàng)目的既定目標(biāo)，還充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢(shì)，提升了項(xiàng)目工作的整體質(zhì)量，體現(xiàn)了強(qiáng)大的應(yīng)變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)在全國(guó)范圍內(nèi)100多家單位短時(shí)間、大規(guī)模推廣的挑戰(zhàn)，中國(guó)石油創(chuàng)造性地提出“同時(shí)啟動(dòng)、并行推廣、分區(qū)管理”的實(shí)施策略，通過(guò)高效的組織、協(xié)調(diào)和資源運(yùn)作，順利完成了推廣工作。（插入圖二）

大型國(guó)企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關(guān)鍵。變革管理的難點(diǎn)在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關(guān)系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實(shí)施流于表面，又不能急躁冒進(jìn)，引發(fā)不穩(wěn)定因素。我們所采用的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導(dǎo)、業(yè)務(wù)影響和培訓(xùn)支持入手，明確變革的方向、重點(diǎn)、力度和手段，協(xié)助中國(guó)石油走過(guò)這一段變革之旅。

人力資源系統(tǒng)所帶來(lái)的變革的著力點(diǎn)在于管理理念、流程、方式的優(yōu)化，關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。累計(jì)達(dá)5.6萬(wàn)人次、29 萬(wàn)人天的培訓(xùn)，在管理者和員工中掀起了一場(chǎng)管理思想變革風(fēng)暴。觀念轉(zhuǎn)變之后，中國(guó)石油推進(jìn)變革的力度令人驚嘆，短短兩年多的時(shí)間就在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成人力資源管理系統(tǒng)，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)身。

業(yè)務(wù)變革需要借助信息化手段加以鞏固和強(qiáng)化，而信息化建設(shè)是業(yè)務(wù)變革的重要推動(dòng)力。隨著系統(tǒng)中蘊(yùn)含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習(xí)慣和方式將會(huì)逐漸改變，而這反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)新的變革的推進(jìn)。組織變革中最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊男袨?，這種改變?nèi)菀妆缓鲆?，但影響卻極為深遠(yuǎn)。加強(qiáng)管控 提升管理 能力支撐戰(zhàn)略

中國(guó)石油通過(guò)人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，全面提升了人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，以更為有效地支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略。

要提升中國(guó)石油人力資源的整體能力，變?nèi)藬?shù)優(yōu)勢(shì)為人才優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)集團(tuán)管控能力是必由之路。要加強(qiáng)管控力度，就要基于清晰的戰(zhàn)略定位，制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，從而明確對(duì)下屬企業(yè)的管控方向和方式。而事實(shí)上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問題就越突出。想要駕馭中國(guó)石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規(guī)劃和控制手段是難以想象的。

人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，成為嚙合戰(zhàn)略與執(zhí)行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級(jí)企業(yè)的高效執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的管控手段。中國(guó)石油制定了一系列人力資源關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和控制方法，通過(guò)系統(tǒng)平臺(tái)，公司機(jī)構(gòu)分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結(jié)構(gòu)以及各類用工情況可以隨時(shí)展現(xiàn)在公司決策者面前，使規(guī)劃制訂、指標(biāo)控制、責(zé)任分解、考核落實(shí)等諸多管理難題變得有章可循、有據(jù)可依，使管控的科學(xué)性、指導(dǎo)性、針對(duì)性和可執(zhí)行性都得到加強(qiáng)。（插入圖三）

從某種意義上講，集團(tuán)管控就是集權(quán)和分權(quán)的藝術(shù)，而問題的關(guān)鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。人力資源系統(tǒng)平臺(tái)就像是幫助調(diào)節(jié)管控力度松緊的調(diào)控器，將企業(yè)紛繁復(fù)雜的管理數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選整理，使管理層知道問題出在哪里，決策效果如何，導(dǎo)向應(yīng)偏向何處。而信息的透明和信息質(zhì)量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標(biāo)的同時(shí)，可以合理分配管控權(quán)限，實(shí)行分級(jí)管理，提高管控效率。

在加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的同時(shí)，中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)的另一重點(diǎn)是通過(guò)貫通員工職業(yè)生命周期全過(guò)程的管理，提升人才管理能力。分析國(guó)外石油公司實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)的案例，其目標(biāo)或是減員增效，或是通過(guò)共享服務(wù)、流程外包降低管理成本，或是在一系列購(gòu)并重組之后推行統(tǒng)一政策和標(biāo)準(zhǔn)。而中國(guó)石油更加關(guān)注如何激發(fā)現(xiàn)有人員活力，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍，形成自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)“人才驅(qū)動(dòng)型企業(yè)”的定義，界定人才需求、發(fā)現(xiàn)人才來(lái)源、培養(yǎng)開發(fā)人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。（插入圖四）

人才管理起始于對(duì)人才需求的清晰界定。中國(guó)石油通過(guò)對(duì)崗位、資格體系的規(guī)范和梳理，在系統(tǒng)中將組織、崗位、人員聯(lián)系起來(lái)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)置機(jī)構(gòu)和崗位，明確崗位的技能和資質(zhì)要求，因崗設(shè)人，人崗匹配，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織績(jī)效的同步提升奠定了基礎(chǔ)。

發(fā)現(xiàn)和獲取所需要的人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。人力資源系統(tǒng)能幫助企業(yè)拓寬人才招募的渠道，擴(kuò)充備選人才庫(kù)，優(yōu)化人才遴選流程，加速空缺職位到崗時(shí)間，提高滿足業(yè)務(wù)需求的能力和效率。

要實(shí)現(xiàn)人才增值必須具備強(qiáng)大的培養(yǎng)開發(fā)能力。人力資源系統(tǒng)中搭建了結(jié)構(gòu)化、分層次的培訓(xùn)課程體系，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)需求和計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果記錄的全過(guò)程管理。

以“人才”為主線梳理人力資源業(yè)務(wù)流程，關(guān)注員工職業(yè)生涯的全過(guò)程，把人才的吸引、配置、培養(yǎng)、開發(fā)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密銜接在一起，輔之以有效的激勵(lì)、約束和牽引機(jī)制，使中國(guó)石油的人才管理能力得到了提升。

通過(guò)人力資源系統(tǒng)的實(shí)施，人力資源專業(yè)服務(wù)能力也得到了加強(qiáng)。中國(guó)石油人事部門既是政策制定部門，又具體承擔(dān)著大量事務(wù)性工作。人力資源系統(tǒng)的應(yīng)用一方面提高了事務(wù)性工作的效率，另一方面加強(qiáng)了戰(zhàn)略性工作的有效性。

首先是政策制定能力的加強(qiáng)。政策的制定不用再僅僅依賴耗時(shí)費(fèi)力的情況調(diào)查表或是一年一度的工作會(huì)議，有了系統(tǒng)可以更加有效、更加科學(xué)。對(duì)現(xiàn)有政策執(zhí)行情況的分析可以更為具體和深入，從而使新政策的制定更有針對(duì)性，效果也易于評(píng)估。

其次是理念和手段的豐富化。先進(jìn)的理念往往由于手段的缺乏無(wú)法落地。人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于理念與手段的結(jié)合。以績(jī)效考核為例，通過(guò)建立基于門戶的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)考核的全過(guò)程管理，將管理理念和技術(shù)手段融為一體。

第三是促進(jìn)上下的溝通與協(xié)調(diào)。有了系統(tǒng)平臺(tái)，一項(xiàng)政策的改變可能會(huì)影響到公司上下各級(jí)單位及廣大員工，產(chǎn)生巨大的影響力。這反過(guò)來(lái)也促進(jìn)總部人力資源管理人員關(guān)注一線、基層的需求，提高專業(yè)化水平，制定合理、有效的制度和方案。

　　展望未來(lái)，中國(guó)石油在人力資源管理轉(zhuǎn)型的道路上將踏上新的征程。內(nèi)嵌標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和流程的統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基石，而在系統(tǒng)平臺(tái)之上鍛造的人力資源管理能力，則是貫徹人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、支撐公司總體戰(zhàn)略的支柱。下一步將要面對(duì)的會(huì)是更深層次、更高難度的變革：眾多體制性、歷史性、國(guó)有企業(yè)獨(dú)有的難題，必須要有足夠的時(shí)間來(lái)一一化解。系統(tǒng)功能的深度挖掘應(yīng)用和與之伴隨的管理變革將共同奏起下一段征程的主題曲，而致勝的法寶除了戰(zhàn)略眼光和全球智慧，必不可少的還有底蘊(yùn)深厚的中國(guó)石油企業(yè)精神。

　　與西方石油公司對(duì)日益老化的員工隊(duì)伍憂心忡忡形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)石油人力資源的深厚積累與勃勃生機(jī)。中國(guó)石油對(duì)其人力資源全力開發(fā)的承諾，與石油人對(duì)企業(yè)的熱忱和貢獻(xiàn)同樣持久而強(qiáng)烈。人力資源系統(tǒng)以此而具有非凡的生命力。

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