華為的冬天——任正非談華為十大管理要點

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  公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn),我們怎么辦?居安思危,不是危言聳聽。
  十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,只有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準(zhǔn)備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規(guī)律。
  目前情況下,我認為我們公司從上到下,還沒有真正認識到危機,那么當(dāng)危機來臨的時刻,我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木,是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機這根弦了,是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么,如果四面出現(xiàn)危機時,我們可能是真沒有辦法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應(yīng)對方法和措施來,我們就不可能持續(xù)活下去。
  大家知道,有一家世界一流的公司,確實了不起,但去年說下來就下來了,眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然,他們有很好的基礎(chǔ)研究,有良好的技術(shù)儲備,他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下,過兩年又會世界領(lǐng)先。而華為有什么呢?我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ),如果華為再沒有良好的管理,那么真正崩潰后,將來就會一無所有,再也不能復(fù)活。
  華為公司老喊狼來了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什么危機,你的部門有什么危機,你的科室有什么危機,你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都寫了一些管理要點,這些要點能不能對你的工作有些改進,如果改進一點,我們就前進了。

  一、均衡發(fā)展,就是抓短的一塊木板
  在管理改進中,一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發(fā)、營銷,但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng),這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板,前面干得再好,后面發(fā)不出貨,還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系,統(tǒng)一的考評體系,才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害,但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn),創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品,才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷,這一點我并不反對,但每一個鏈條都是很重要的。
  研發(fā)相對用(戶)服(務(wù))來說,同等級別的一個用(戶)服(務(wù))工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同,那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織,就是高成本的組織。因為他飛過去修機器,去一趟修不好,又飛過去修不好,又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過去,用遠程指導(dǎo)就能修好,我們將節(jié)省多少成本?。?
  我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品,但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大,因為我們研究了很多好東西就是賣不出去,這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設(shè),就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板,就要建立均衡的價值體系,要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。
  二、對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的,一個是擴張體系,一個是收斂體系
  為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運作的干部,他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的,已經(jīng)有規(guī)定,或者成為慣例的東西,不必請示,應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人,是對事情負責(zé),這就是對事負責(zé)制。事事請示,就是對人負責(zé)制,它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié),否則公司怎么能高效運行呢?秘書有權(quán)對例行的管理工作進行處理,經(jīng)理主要對例外事件,以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多,經(jīng)理就越少,成本就越低。

  三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具
  為什么要強調(diào)自我批判?我們倡導(dǎo)自我批判,但不提倡相互批評,因為批評不好把握適度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會自己下猛力,對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判,組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判,各級骨干要努力塑造自己,逐步走向職業(yè)化,走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法,還不能掌握這個武器的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判從高級干部開始,高級干部每年都有民主生活會,民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈,你看他們說起問題來很尖銳,但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?
  四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度
  什么叫領(lǐng)導(dǎo)?什么叫做政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國,處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了,但不能說50年、100年以后,阿拉伯人不會發(fā)展起來,今天不以土地換和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那么一旦阿拉伯人強大起來,他們又會重新流離失所。要是這樣,猶太人再過2000年還回不回得來,就不一定了。而大多數(shù)人,只看重眼前的利益,會爭得近期利益,人們就擁護他。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾,但推進組織目的,要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益,換來的是長遠的發(fā)展。
  我曾經(jīng)在與一個世界著名公司,也是我們?nèi)轿坏母偁帉κ值暮献鲿r講過,我是拉賓的學(xué)生,我們一定要互補、互助,共同生存。我只是就崇敬拉賓,來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。
  我們公司在推行激勵機制時,不要有短期行為,我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻,也要看到組織的長期需求。不要對立起來,不要完全短期化,也不要完全長期化。
  五、不盲目創(chuàng)新
  我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新,要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,但對一個正常的公司來說,頻繁地變革,內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率;變革,究竟變什么?這是嚴肅的問題,各級部門切忌草率。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行,不因有一點問題就常去改動它,改動的成本會抵消改進的效益。
  已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程,盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高,除非我們整體設(shè)計或大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷,而且這個缺陷非改不可,其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴格的審批、證實,不能隨意去創(chuàng)新和改革,這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

  六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控,它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要(略)
  七、面對變革要有一顆平常心
  我在美國時,在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到,IT是什么?他們說,IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立,中間層消失。我們預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。
  今天要看到這個局面,我們現(xiàn)在正在擴張,還有許多新崗位,大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位,以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過,像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。同時,公司與社會間的勞動力交流是必要的,公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的,社會上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導(dǎo)員工到新崗位上去,才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當(dāng)然這個流動有升有降,只要公司的核心競爭力提升了,個人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。
  八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶
  我們認為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化,什么叫做規(guī)范化?就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板,就按模板來做。一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經(jīng)國際化、職業(yè)化,現(xiàn)在的文化程度,三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門,要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。
  九、華為的危機,以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的
  現(xiàn)在是春天吧,但冬天已經(jīng)不遠了,我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間,研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天,而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折,不經(jīng)過挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒有經(jīng)過磨難,這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。
  我們在討論危機的過程中,最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時,首先不能講技能,要先講品德,品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心和使命感。危機并不遙遠,死亡卻是永恒的,這一天一定會到來,你一定要相信。從哲學(xué)上,從任何自然規(guī)律上來說,我們都不能抗拒,只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題,我們就能延緩這個時候的到來。
  危機的到來是不知不覺地,我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷,就不可能正確對待變革。
  十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論
  希望全體員工都要低調(diào),因為我們不是上市公司,所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責(zé)任,對企業(yè)的有效運行負責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀守法,我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億,關(guān)稅是9個億,加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十,可能要給國家交到四十多個億。我們已經(jīng)對社會負責(zé)了。
  前幾年國外媒體說我們資不抵債,虧損嚴重,快要垮了,不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手,幫我們的忙。半年前,也還有人在說公司資不抵債,突然去年年底美國媒體又說我們富得流油,還說我有多少錢。我看公司并不富,我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎?你們最了解,我常常被人誤認為老工人。財務(wù)對我最了解,去年年底,我才真真實實還清了我欠公司的所有賬,這世紀才成為無債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標(biāo)志車,后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談,還是買一個好一些的車,萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富,就富了?我看未必。
  我肯定地說,我同你們在座的人一樣,一旦華為破產(chǎn),我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展,沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉,都是永恒不變的自然規(guī)律,不可抗拒的,我也以平常心對待。
  沉舟側(cè)畔千帆過,病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌,必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響,那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話:“物極必反”,這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天,也會像它熱得人們不理解一樣,冷得出奇。沒有預(yù)見,沒有預(yù)防,就會凍死。那時,誰有棉衣,誰就活下來了。
 大管 要點 華為 冬天 十大 管理

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