我曾就職于一家上市公司，這家公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，在當(dāng)?shù)丶靶袠I(yè)內(nèi)有著較高的地位。企業(yè)的掌門人也是連續(xù)多年的福布斯富豪榜的上榜人物，他在經(jīng)營管理方面有著自己獨(dú)特的理念和方法。在他的身上我學(xué)到了不少東西，特別是他所倡導(dǎo)的“不怕吃苦，不怕吃虧，多做一點(diǎn)點(diǎn)”的企業(yè)精神，是我走到哪里就傳播到哪里的一種觀念。

　　可就是這樣一家企業(yè)，也始終走不出員工招聘與流失的怪圈。每年有大批的新員工走進(jìn)公司，同時(shí)又有大批的老員工辭職離開。對于這種現(xiàn)象，他也有著自己的一種說法。他常對員工們講，人才流動(dòng)是正常的，如果把人才分成A、Ｂ、Ｃ三個(gè)等級，進(jìn)來的時(shí)候有A、Ｂ、Ｃ，走出去的只是Ｂ和Ｃ，而A最終留在了公司。這是優(yōu)勝劣汰的必然結(jié)果，是企業(yè)實(shí)施人才戰(zhàn)略過程中的正常現(xiàn)象。

　　其實(shí)連他自己也很明白，他的這種說法是一種無奈的自我安慰?，F(xiàn)實(shí)的情況與他所說的正好相反，進(jìn)來的是A、B、C,出去的是A或B,留下的是C。而且許多B、C或者只能稱作人才坯子的員工通過公司的培養(yǎng)和鍛煉，提高了能力和水平后也選擇了離去。這樣許多人便把公司當(dāng)作了跳板及鍛煉自己的場所，企業(yè)成了名副其實(shí)的社會學(xué)校，自己花費(fèi)巨額的成本為別的企業(yè)甚至競爭對手培養(yǎng)人才。

　　這家企業(yè)出現(xiàn)的這種情況不是個(gè)別現(xiàn)象，而是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營管理過程中的普遍現(xiàn)象，是困擾著企業(yè)管理者們的一個(gè)典型的“怪圈”。說它怪，是因?yàn)檫@種現(xiàn)象不僅存在于經(jīng)濟(jì)效益較差的企業(yè)，而且也存在于經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)里。由于找不到控制員工流失的有效措施，企業(yè)只能以不斷的招聘來補(bǔ)充員工的不足，以至于許多企業(yè)都打出了常年招聘的幌子。于是企業(yè)不得不被“不斷招聘——不斷流失——不斷招聘”的惡性循環(huán)所困擾。不僅造成了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，而且企業(yè)為此付出了巨大的精力及資金成本。

　　造成這種現(xiàn)象的主要原因其實(shí)每一個(gè)企業(yè)管理者都是心知肚明的，不外乎對薪酬的不滿意；對工作環(huán)境的不滿意；對領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營理念和管理方法的不認(rèn)同以及很難得到個(gè)人發(fā)展的機(jī)會、無法獲得重視和尊重等。針對這些問題，其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都下了足夠的功夫，如建立激勵(lì)機(jī)制、引入績效評估方法、改善工作環(huán)境、實(shí)施優(yōu)勝劣汰的考核制度等等，但依然不能降低員工的流失比率。于是開始懷疑自己所實(shí)施的制度與措施的可行性，便想方設(shè)法去尋找一套更“科學(xué)”的辦法來試行，試來試去還是解決不了實(shí)際問題。

　　其實(shí)任何一種成熟的管理制度或考核體系都是從經(jīng)營管理的具體實(shí)踐中產(chǎn)生的，都是有一定科學(xué)性的，如果能切實(shí)按照相關(guān)的要求結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況去落實(shí)、實(shí)施，總是有一定效果的。如果確實(shí)沒有效果，也并不是制度與體系的問題，而是企業(yè)在具體實(shí)施過程中存在某方面的缺陷，或者是具體操作人員的素質(zhì)不夠，或者是部門間關(guān)系協(xié)調(diào)有問題；或者是考核指標(biāo)的量化不夠科學(xué)等等，總之是組織與實(shí)施的條件不夠成熟。

　　在實(shí)施一種系統(tǒng)的激勵(lì)、考核體系條件不成熟的情況下，我們不妨采取一種變通的方式去試試。在傳統(tǒng)的觀念當(dāng)中，任何一種員工激勵(lì)、考核體系都是在對員工現(xiàn)實(shí)工作狀況作出評價(jià)的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)定一個(gè)更高的目標(biāo)，并明確了達(dá)到這一目標(biāo)的條件及達(dá)到目標(biāo)后員工可得到的利益，以此為“誘餌”引誘員工提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。目標(biāo)雖然很明確，達(dá)到目標(biāo)的利益也很明確，但對員工來說，暫時(shí)還是可望而不可及的。他們要想得到相應(yīng)的利益，就必須達(dá)到相應(yīng)的工作目標(biāo)；要想達(dá)到相應(yīng)的工作目標(biāo)，就必須付出更多的努力。但付出努力之后，是不是一定能得到相應(yīng)的利益呢？這對于員工來說，始終會是心中的一個(gè)“問號”。直到真正得到以后，這個(gè)“問號”才能變成“句號”。在由“問號”變成“句號”的過程中還有許多可變因素影響，包括評定的不公平、領(lǐng)導(dǎo)的偏見、評定指標(biāo)的不科學(xué)等等。這些因素都可能導(dǎo)致員工雖然付出了相應(yīng)的努力，但卻最終得不到相應(yīng)的利益，使目標(biāo)與利益的可信度明顯下降，從而降低了對員工的吸引力。此時(shí)，如果外界有待遇更好一點(diǎn)的職位誘惑，員工自然就會產(chǎn)生跳槽的想法。與其在這里“干望著”而得不到，不如跳到其它企業(yè)去，雖前途未卜，但最起碼當(dāng)下的利益比現(xiàn)在強(qiáng)。

　　假如我們把思維逆轉(zhuǎn)過來，先把預(yù)期的利益給予員工，同時(shí)提高各個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。這樣對員工的考核也就可以倒過來進(jìn)行，把原來用標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)員工實(shí)際工作狀況的方式，變?yōu)橐詥T工的實(shí)際工作狀況對照標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)形式。這樣一來，評價(jià)工作就變得更直觀，更具可操作性。員工的心理與工作動(dòng)力在此時(shí)也發(fā)生了變化，從為得到一個(gè)誘人的“餡餅”而努力，變成了為保住到口的“餡餅”而奮斗。員工的工作也就很自然地從被動(dòng)狀態(tài)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)狀態(tài)。在員工的工作標(biāo)準(zhǔn)與工作質(zhì)量大幅度提高的基礎(chǔ)上，整個(gè)企業(yè)的工作環(huán)境就會有顯著的改觀。此時(shí)，各種配套的政策與措施實(shí)施起來就會順暢得多。這樣一種良好的宣傳效果也會自然產(chǎn)生，比同類企業(yè)或崗位更高的收入及更好、更大的發(fā)展機(jī)會便會吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。為得到更多的利益與更好的發(fā)揮空間而去努力工作，是每一個(gè)人都心甘情愿的。

　　這種措施表面上看，其初期投入明顯增大，但這本來就是企業(yè)為提高工作效率和工作質(zhì)量的預(yù)期投入。既然員工的工作效率及工作質(zhì)量因此而得到了顯著的提高，工作環(huán)境也因此有了明顯的改觀，就不存在成本增加的問題了。這樣企業(yè)就可以徹底沖出員工招聘與流失的“怪圈”了。

　　在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營管理過程中，任何一種矛盾與問題都出自于企業(yè)本身。從企業(yè)自身去尋找問題的答案與解決矛盾的辦法是企業(yè)唯一的出路，把產(chǎn)生問題與矛盾的責(zé)任歸咎于員工是永遠(yuǎn)也解決不了問題的。所以，“一日三省吾身”是每一個(gè)想成就一番事業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須做到的！

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