“經(jīng)銷商五日談”之三：經(jīng)銷商的突圍之路

　　制藥商打壓并參與、控制渠道分銷，大型零售商直接對(duì)接制藥商，或者向經(jīng)銷商收取為數(shù)不菲的費(fèi)用，經(jīng)銷商的“奶酪”似乎誰(shuí)都可以動(dòng)。一道道現(xiàn)實(shí)硬傷讓經(jīng)銷商倍感壓力，“不在困境中突圍，就在困境中死亡”。

　　藥品流通格局生變導(dǎo)致了經(jīng)銷業(yè)整體利潤(rùn)趨微，因此尋求自我突圍之路成為了經(jīng)銷商“戰(zhàn)略任務(wù)”，而主動(dòng)突圍顯然將能更占據(jù)主動(dòng)地位。筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商的主動(dòng)突圍之路主要包括以下幾個(gè)方面。

　　向上游延伸。這不啻為那些擁有一定實(shí)力經(jīng)銷商主動(dòng)突圍的首先途徑?！凹幢阕龅迷俸茫矟M足不了制藥商需求胃口；而要擺脫他們的控制，最好的辦法就是像他們一樣，成為一名制藥商，甚至從他們口中奪食”，以藥品銷售起家的廣州某制藥集團(tuán)董事長(zhǎng)告訴筆者。據(jù)了解，該集團(tuán)雛形是成立于1993年的醫(yī)藥銷售公司，曾經(jīng)是瑞士羅氏制藥、日本第一制藥等全球知名廠家多個(gè)產(chǎn)品的全國(guó)總代理權(quán)，營(yíng)銷非常成功，產(chǎn)品供不應(yīng)求，公司也因此賺取了第一桶金。但到了1995年后，瑞士羅氏、第一制藥相繼在中國(guó)建廠，給公司高層觸動(dòng)很大，他們認(rèn)為藥品銷售很難形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，必須擁有自己的產(chǎn)品，擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，否則企業(yè)難以做大。基于這樣的認(rèn)識(shí)，經(jīng)過(guò)一番尋找目標(biāo)藥廠、進(jìn)行談判收購(gòu)等系列艱苦探索，公司終于在2003年完成由藥品銷售公司到藥品制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，目前已發(fā)展成為擁有6家機(jī)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　事實(shí)上，醫(yī)藥流通企業(yè)對(duì)藥品銷售市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)及未來(lái)趨勢(shì)都能夠比較好的把握，知道什么產(chǎn)品能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，實(shí)力稍遜的經(jīng)銷商可以選擇OEM（委托加工）的方式進(jìn)行生產(chǎn)，后GMP時(shí)代形成的制藥商開(kāi)工不足的局面為OEM提供了很好的時(shí)機(jī)，并且通過(guò)出讓產(chǎn)品歸屬權(quán)、采購(gòu)關(guān)聯(lián)企業(yè)原料等方式降低制造成本。如此，一百萬(wàn)元就可以完成一個(gè)藥品從研發(fā)到生產(chǎn)的全過(guò)程。擁有產(chǎn)品權(quán)和銷售權(quán)，投資回報(bào)率顯然比單純銷售藥品要高。

　　改變商業(yè)/業(yè)務(wù)模式。楊先生的企業(yè)原為華南某地級(jí)市實(shí)力雄厚的藥品經(jīng)銷商，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力強(qiáng)，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)健全，主要代理廣東一家制藥商的區(qū)域銷售，但后來(lái)該企業(yè)營(yíng)銷模式由代理制改成了自營(yíng)式，成熟的經(jīng)銷渠道就這樣無(wú)端地被制藥商占為己有，楊先生只好另尋出路。他先后取得近20個(gè)之前經(jīng)銷的同類產(chǎn)品的區(qū)域獨(dú)家代理權(quán)，利用良好的“地政”關(guān)系進(jìn)行終端攔截，最終把原告廣東這家制藥商的產(chǎn)品擠出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，楊先生的企業(yè)在付出代價(jià)后成功轉(zhuǎn)型，由主要代理一家制藥商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向代理多家制藥商的產(chǎn)品，大為降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　開(kāi)辟新市場(chǎng)，搶占第三終端。許多制藥商以城市為重點(diǎn)市場(chǎng)，在大城市普遍設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境讓不少制藥商開(kāi)始覬覦第三終端，轉(zhuǎn)戰(zhàn)第三終端的經(jīng)銷商正好可以滿足制藥商的需求，通過(guò)雙方的結(jié)盟，制藥商可以間接地?fù)屨冀K端陣地，經(jīng)銷商也可以得到制藥商的支持，并獲得相應(yīng)利潤(rùn)。

　　由渠道分銷轉(zhuǎn)向服務(wù)分銷。廣州一家藥品經(jīng)銷商以往一直靠代理產(chǎn)品生存，但劇變的市場(chǎng)環(huán)境讓這家企業(yè)處境維艱。它的突圍之路就在于由渠道分銷轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)服務(wù)分銷，即只提供廣州零售散店的配送，任何一家制藥商的產(chǎn)品需要打入廣州藥品零售散店市場(chǎng)，幾乎都可以在周之內(nèi)通過(guò)這家經(jīng)銷商而實(shí)現(xiàn)，據(jù)稱目前這家經(jīng)銷商已成為了廣州零售散店配送實(shí)力最強(qiáng)的經(jīng)銷商。

　　由粗放經(jīng)營(yíng)向深度分銷突圍。在競(jìng)爭(zhēng)激烈藥品銷售終端，深度分銷不僅需要控制銷售過(guò)程，掌握競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，更重要的是建立起品牌平臺(tái)和完善的分銷系統(tǒng)，為穩(wěn)固的銷售和穩(wěn)固的利潤(rùn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。特別是在終端管理、客戶管理、物流管理和信息管理上改變粗放模式，改變單挑獨(dú)斗的局面，而是經(jīng)銷商、分銷商、零售商相互滲透，共同構(gòu)筑物流、資金流和信息流的通道，從而共享利潤(rùn)。

　　此外，經(jīng)銷商還可以選擇重組擴(kuò)張、投資連鎖機(jī)構(gòu)、加盟大的經(jīng)銷商、與同行結(jié)成聯(lián)盟等方式突圍，實(shí)在不行就選擇轉(zhuǎn)行或退出。

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