家族企業(yè)大量、普遍、長期存在，完全可以做大做強。 

    據統(tǒng)計：目前中國內地有150萬家民營企業(yè)，其中80％以上是家族企業(yè)。在世界范圍內，家族企業(yè)的比例也高達65－80％，在美國，90％的企業(yè)是家族企業(yè)，雇傭了50％以上的勞動力，在世界500強中的美國企業(yè)，35％是家族企業(yè)。美國季刊《家族企業(yè)》2003年排名，全球最大200家家族企業(yè)中，美國占99家，法國17家，德國16家。歐盟家族企業(yè)的比例是75－90％，分別占GDP和就業(yè)人口的65％以上。其中，意大利家族企業(yè)的比例高于95％，瑞典高于90％，西班牙高于85％，巴西高于80％，英國高于70％。歐洲上市公司中，法國和德國家族企業(yè)比例高于64％，其他國家也都接近50％。

    據美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計，標準普爾500家公司的1／3是家族企業(yè)，其股東年平均回報率是15.6％，而非家族企業(yè)的股東年平均回報率是11.2％；家族企業(yè)的平均資產回報率是5.4％，非家族企業(yè)的是4.1％。而年營業(yè)收入和利潤增長率，家族企業(yè)也大大超過非家族企業(yè)。 

    可見，家族企業(yè)是全球具有普遍性的一種企業(yè)組織形態(tài)。它不是低效率的，也不是落后的，更不是短期存在，長期會消失的。 

    在世界500強的前10名，有4家是家族企業(yè)，山姆.沃爾頓家族創(chuàng)辦的沃爾瑪公司連續(xù)三年排名第一，福特、摩托羅拉、杜邦、微軟、麥當勞、可口可樂、豐田等都是家族企業(yè)的佼佼者。在東南亞，最大的15家家族控制的上市公司規(guī)模占國內生產總值的比例很高，香港是84.2％，馬來西亞是76.2％，新加坡是48.3％。在華人中，李嘉誠的長江實業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5000億，劉氏家族控制的希望集團，也是民營企業(yè)的龍頭。還有方太、萬向等，都成績斐然。 

    可見，家族企業(yè)是完全可以做強做大的。 

    據統(tǒng)計，70年代的500強，已經有1／3消失了，美國學者研究，40％以上的企業(yè)壽命不會超過10年，超過百年的企業(yè)鳳毛麟角。中國民營企業(yè)的生命周期是2.9年。但，同時發(fā)現，衰敗的企業(yè)中家族企業(yè)和非家族企業(yè)都有，非家族企業(yè)的比例遠高于家族企業(yè)，在大部分企業(yè)逐步衰落下去的時侯，歐洲卻存在很多200多年歷史的家族企業(yè)。 

    可見，家族企業(yè)的壽命短暫的看法也不見得正確。 

    以上事實證明，社會上對家族企業(yè)的很多微詞值得商榷，各界對家族企業(yè)有過多的負面評價，缺少正面的肯定。

 

 揚利克弊，是家族企業(yè)發(fā)展的關鍵 

    家族企業(yè)的血緣關系很好地解決了管理層的約束激勵問題，家族企業(yè)減少了監(jiān)督難度和交易成本，減少了委托代理的管理成本，增加了內部信息溝通的程度；天然的家族文化加大了企業(yè)的凝聚力，同時家族企業(yè)的產權制度又增加了重大決策的謹慎度，減少了決策風險。以上是家族企業(yè)大量、長期存在，并完全有可能做大做強的重要原因，也是家族企業(yè)的天然優(yōu)勢。

    但，產權關系界定不清，家庭糾紛不斷發(fā)生影響企業(yè)正常發(fā)展；情理法關系難以取舍，家庭倫理和商業(yè)倫理混淆不清；重人治，輕法治，難以形成科學的治理制度；家族成員惰性增加，任人唯親，相對排外，難以引進外部優(yōu)秀人才等等，也是家族企業(yè)常見的弊端，也是家族企業(yè)天然的劣勢。 

    浙江方太集團茅理翔先生，除了自己的兒子茅忠群接班，為了擺脫家族企業(yè)任人唯親導致的管理混亂，最終使企業(yè)分裂或者坍塌的宿命，當下崗待業(yè)的四弟要求進入方太任干部時，為了尋求理解，寧愿向自己的老母下跪，也拒絕其他家族成員介入企業(yè)成為重要成員，他用一個老創(chuàng)業(yè)者的思考和實踐，來淡化家族制，為家族企業(yè)嫁接現代企業(yè)制度。茅理翔與兒子茅忠群之間已經順利完成了交接，繼任者將方太打理得井井有條。同時，茅理翔認為：在中國的家族企業(yè)中，家族必須絕對控股，家族企業(yè)的股權安全系數在70%到90%之間。 

    重慶力帆集團老板尹明善，對把家族企業(yè)做不大的原因歸結為往往實行家族制，斥責其任人唯親，管理不嚴不科學等說法卻不屑一顧，認為摒棄家族企業(yè)還為時過早。與許多民營企業(yè)的老板一樣，尹明善是家族企業(yè)的維護者，用人策略是賢親并舉，任人唯親為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。尹明善的辦法很中國式：責己嚴、責人寬，對自家人更嚴。同樣的工種，自己家人拿錢少，外人拿得多。他認為：自己家人的飯碗可靠，少拿一點沒問題，其他人的飯碗不一定可靠，雖然他拿得很高。如果他不行可以炒他魷魚，家里人沒法炒，只能調離崗位。 

    方太集團茅理翔和力帆集團尹明善的很多看法和做法差別很大，但這兩個企業(yè)都做的規(guī)模很大，目前發(fā)展也非常好。 

    由此可見，世界萬物，往往是利弊同時存在的，十全十美的東西是不存在的，重要的是如何平衡問題。對于家族企業(yè)而言，如果能將家族企業(yè)的一系列天然優(yōu)勢發(fā)揮出來，大大克制住家族企業(yè)的天然劣勢，做大做強做久是完全可以的。但，反過來，如果家族企業(yè)的天然劣勢大大超過了家族企業(yè)的天然優(yōu)勢，不要說發(fā)展，生存可能也成了問題。 

    家族企業(yè)，不一定家族管理 

    所有權、控制權、繼承權是界定家族企業(yè)的三個重點特征。全部或部分擁有所有權，全部或大部分掌握經營控制權，并可以在家族內部成員中繼承所有權和控制權，這樣的企業(yè)是典型的家族企業(yè)。如果，只擁有部分所有權，而基本不掌握控制權，也就很難在家族成員中繼承，這樣的企業(yè)已經變成公眾公司了。象摩根銀行、洛克菲勒公司等就是這種情況，家族已經變成一個股東了，已經不是純粹的家族企業(yè)。 

    從世界上各國家族企業(yè)發(fā)展演變來看，家族所有、家族經營、家族管理存在一個逐步轉變的規(guī)律，也就是，會依次逐步放開家族管理權、家族經營權，并逐步放開家族所有權。家族企業(yè)不一定非得采用家族化管理，逐步引入職業(yè)化管理是必然的趨勢。

家族企業(yè)的演變一般經過三個階段： 

    第一階段是：企業(yè)家族化。在這個階段，企業(yè)的組織管理、人事安排、利益分配都服從于家族利益，家庭分家也會導致企業(yè)分家； 

    第二階段是：家族企業(yè)化。在這個階段，家族成員服從企業(yè)發(fā)展需要，人治開始向法治轉變，血緣關系連帶的人事關系成為次要的人事關系，但經營管理權限還主要掌握在家族成員中；

    第三階段是：企業(yè)職業(yè)化。在這個階段，企業(yè)可能會變成公眾公司，管理權逐步開放，經營權也會適當開放，逐步引入外部投資者和職業(yè)經理，甚至，很多家族逐步退出經營領域，演變成純粹的股東。 

    比如：沃爾瑪公司，經營零售業(yè)，由沃爾頓創(chuàng)建于1962年。目前，創(chuàng)始人沃爾頓是董事長，由李斯考特擔任CEO。 

    IBM公司，經營計算機，沃特森創(chuàng)建于1911年，公司董事長一直由沃特森家族成員擔任，直到1993年，由魯.捷斯特納接任。 

    豐田公司，經營汽車，豐田佐吉創(chuàng)建于1937年，經過60年的奮斗，豐田家族已經基本脫離對企業(yè)的控制，成為一家知名的跨國公眾公司。 

    中國的大部分家族企業(yè)處在第一階段，有部分家族企業(yè)在向第二階段過渡。 

    隨著發(fā)展的需要，家族企業(yè)走向開放是必然趨勢。不過，走向開放要打好基礎，一是要做到原始產權關系清晰，而是要有強勢的領導，三是要有很好的管理基礎。開放時，要注意順序，首先可以考慮管理層面，部分職位開放，引入職業(yè)經理，然后在考慮經營層面，最后才是產權層面。 

    中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國民營經濟的發(fā)展離不開家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊，處理好家族制度和現代企業(yè)制度的關系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢和時機，會早日看到中國家族企業(yè)發(fā)展成世界頂級大企業(yè)。

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