企業(yè)如同世界上的任何生物一樣，其最終都要面臨消亡和終結(jié)，我們所做的就是盡可能地延長(zhǎng)企業(yè)的壽命，在有限的生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)其最大的價(jià)值。

　　企業(yè)生命周期的觀點(diǎn)指出，每個(gè)公司的存在時(shí)間是有限度的。就像生物體一樣，企業(yè)也要經(jīng)過誕生、成長(zhǎng)和死亡等各個(gè)階段。許多因素能終結(jié)它們的存在。據(jù)調(diào)查，在中國只有集團(tuán)公司的平均壽命可達(dá)到7.5年，更多中小企業(yè)的平均壽命則只有2.9年，而在歐洲大型企業(yè)的平均壽命已達(dá)40年。隨著改革開發(fā)以及入世所帶給中國企業(yè)的巨大沖擊，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為中國企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻問題。那么，我們又該如何讓企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)，使企業(yè)真正擔(dān)負(fù)起社會(huì)所賦予的責(zé)任，創(chuàng)造其自身的價(jià)值？

　　企業(yè)雖有自己特有的生命周期，但企業(yè)一旦失去了持續(xù)盈利的能力，企業(yè)根本就無法維持生命，這表現(xiàn)出來的已不再是一個(gè)英年早逝的問題，而是一個(gè)幼年夭折的問題。持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)生存最基本的保障。談到公司的價(jià)值，很多人自然就會(huì)想到公司的價(jià)值就是為了掙錢、獲得更高利潤，那么這究竟是不是一個(gè)公司真正的價(jià)值？企業(yè)最終要實(shí)現(xiàn)的是以追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，由追求效益轉(zhuǎn)變成追求效益的效益，即不光要賺錢還要追求賺的更快。在這種衡量?jī)r(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)下，企業(yè)所表現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于企業(yè)的持續(xù)盈利能力，衡量的已不在是你今年創(chuàng)造了多少利潤，而是明年、后年乃至更長(zhǎng)的時(shí)間里你能創(chuàng)造多少價(jià)值？一個(gè)成功的企業(yè)就是要不斷追求公司的價(jià)值最大化，即要不斷追求和創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的盈利能力。有了這樣的盈利能力，才能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，所以我們可以這樣講：公司價(jià)值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　從企業(yè)管理的角度來講，解決可持續(xù)發(fā)展到底需要解決那些問題呢？我總結(jié)概括了三個(gè)方面的內(nèi)容：一是戰(zhàn)略，二是制度，三是文化。

　　一、制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略制定通常的內(nèi)容關(guān)鍵是界定你要從事什么樣的經(jīng)營領(lǐng)域和在這個(gè)領(lǐng)域的追求，這其實(shí)非常重要，往往是決定不做什么比決定做什么還要難，因?yàn)橛?00個(gè)選擇機(jī)會(huì)，你等于要放棄99個(gè)，放棄99個(gè)要遠(yuǎn)比選擇1個(gè)難。制定一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，更需要我們的企業(yè)家具備遠(yuǎn)見卓識(shí)的眼光和系統(tǒng)性的思維。

　　不可否認(rèn)，中國企業(yè)創(chuàng)辦和發(fā)展，帶有較重的投機(jī)性，這與環(huán)境有很大關(guān)系。中國的企業(yè)以中小企業(yè)為主，整個(gè)發(fā)展從一次創(chuàng)業(yè)來看，是國家的政策導(dǎo)致的機(jī)會(huì)，它的戰(zhàn)略是一種創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。早期的企業(yè)在原始積累過程中，大都經(jīng)歷了一個(gè)暴力時(shí)代，盈利空間很大，所以決策的潛在機(jī)會(huì)成本比較小，也就是說有10個(gè)機(jī)會(huì)成功5個(gè)就可以盈利；現(xiàn)在進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段，已經(jīng)是一個(gè)微利的時(shí)代，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤微薄，這種情況下，決策的潛在性大，有10個(gè)決策8個(gè)成功才有盈利的可能，一個(gè)決策失敗甚至可以遭到滅頂之災(zāi)。

　　商業(yè)運(yùn)作必然有投機(jī)，這無可厚非，但中國改革開放不斷深化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整，創(chuàng)造了很多機(jī)遇。物價(jià)管理體制改革，價(jià)格雙軌制，批條子，倒鋼材，可以發(fā)財(cái)；外匯管理體制改革，炒外匯可以發(fā)財(cái)；特區(qū)政策傾斜，炒房地產(chǎn)可以發(fā)財(cái)；公司開始上市，炒股票可以發(fā)財(cái)。幾次發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)，使各界一夜暴富心態(tài)日益嚴(yán)重，并且在這種心態(tài)的指導(dǎo)下運(yùn)營企業(yè)，將忽視企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，過于關(guān)注眼前利益而忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，忙于選擇投機(jī)項(xiàng)目，忙于大規(guī)模廣告投入，疏于系統(tǒng)規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，必然導(dǎo)致“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，轉(zhuǎn)眼之間大起大落。早期中國許多企業(yè)的起步都或多或少的有這樣的機(jī)會(huì)成分，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，大多企業(yè)的管理問題就主要集中在戰(zhàn)略和運(yùn)營層面上，而不是策略問題。因?yàn)檫@兩個(gè)層面的問題都要求企業(yè)家有系統(tǒng)性的思考能力，對(duì)于那些只靠個(gè)人膽識(shí)和勇氣起家的企業(yè)家來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。中國早一批成長(zhǎng)起來的企業(yè)都未真正經(jīng)歷過市場(chǎng)的培育，很多企業(yè)家也沒能經(jīng)歷過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的歷練，大都缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略方向，經(jīng)營決策主要以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，缺乏可持續(xù)的成長(zhǎng)方式，盲目貪求大而全，缺乏獨(dú)到的核心能力建設(shè)。表現(xiàn)出來的更多的是競(jìng)爭(zhēng)性消耗，缺乏戰(zhàn)略性思維和共識(shí)，主要靠強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)而不是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，無形中為企業(yè)的健康發(fā)展埋下了隱患。企業(yè)要持久發(fā)展，需要制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二、建立核心制度

　　企業(yè)內(nèi)部就如同做布朗運(yùn)動(dòng)的電子，我們必須用外界力量（電磁）來引導(dǎo)他們朝著一個(gè)方向運(yùn)動(dòng)，企業(yè)運(yùn)營管理亦是如此，我們需要解決的是如何在戰(zhàn)略引導(dǎo)下，讓企業(yè)內(nèi)部做規(guī)范有序的運(yùn)行，這所體現(xiàn)出來的就是制度的作用。

　　中國大多數(shù)企業(yè)是在管理運(yùn)營層面是一種以貿(mào)易帶動(dòng)生產(chǎn)的形式，缺乏一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。我們的很多國營企業(yè)嚴(yán)格來講就是一個(gè)工廠，很多民營企業(yè)也是這樣，都不是真正意義上的公司和企業(yè)。以貿(mào)易或者代工起家的大部分企業(yè)，工廠的組織形態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于公司組織形態(tài)，條塊分割，反應(yīng)速度降低，沒有形成職業(yè)化的系統(tǒng)，從戰(zhàn)略運(yùn)行到經(jīng)濟(jì)反饋都是斷裂的，價(jià)值鏈也形不成閉環(huán)。各部門各自為陣，無法有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，造成大量資源的浪費(fèi)，難以實(shí)行大企業(yè)的管理和發(fā)展。我們可以這樣說：中國的眾多企業(yè)雖然具備做大做強(qiáng)的愿望，但沒有具備做大做強(qiáng)的方法。

　　企業(yè)的做大做強(qiáng)需要完成“兩力”的建設(shè)，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力，另一個(gè)是執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)是強(qiáng)化個(gè)人威信，而執(zhí)行力的建設(shè)主要是強(qiáng)化個(gè)人的行動(dòng)力，而這兩者都不具備可持續(xù)性。

　　做為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，其根本的轉(zhuǎn)變就是要從戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)逐步演變成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。第一，做好戰(zhàn)略決策；第二，進(jìn)行有效的資源整合；第三，把握住關(guān)鍵結(jié)構(gòu)的程序，如財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，人才結(jié)構(gòu)等等一些關(guān)鍵的程序。如，很多企業(yè)為改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況，在不具備或不完全具備引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的條件引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)在不具備規(guī)范的制度和準(zhǔn)入體系，倉促引入經(jīng)理人，寄希望于職業(yè)經(jīng)理人能帶給企業(yè)新的生機(jī)。這其實(shí)更像是一次豪賭，贏了算是僥幸，輸了害了經(jīng)理人也害了企業(yè)。目前大多數(shù)中國的經(jīng)理人缺乏職業(yè)操守，在企業(yè)管理上大都是一些自選動(dòng)作，還不能形成一些規(guī)定的規(guī)范動(dòng)作。經(jīng)理人素質(zhì)和能力是很多企業(yè)老板常為之擔(dān)心的一個(gè)問題，其實(shí)我認(rèn)為重要的是你企業(yè)的制度是否到位，你的制度環(huán)境能讓中等水平的人發(fā)揮最高的水平。很多企業(yè)都與經(jīng)理人不歡而散，這決不僅僅是經(jīng)理人的素質(zhì)問題，而更多的是制度問題。就如同我們整個(gè)國家的命運(yùn)不能建立在一個(gè)明君身上，我們必須從“人治”走向“法治”，讓國家領(lǐng)導(dǎo)人更好的為人民服務(wù)。要想讓我們的經(jīng)理人完成規(guī)定管理動(dòng)作，然后在加入他自己的自選動(dòng)作來完成工作任務(wù)，這就必須要建立一套完整的制度體系，來約束和激勵(lì)經(jīng)理人的行為，使其貢獻(xiàn)最大的價(jià)值。

　　同樣，中國企業(yè)最需要加強(qiáng)的是戰(zhàn)略共識(shí)和執(zhí)行的相同性。于是很多企業(yè)忙于做執(zhí)行力的培訓(xùn)，而忽略了戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同性?，F(xiàn)在問題已不是單一個(gè)體的速度問題，而是如何引導(dǎo)大家向一個(gè)方向努力。很多企業(yè)的運(yùn)營就像耍龍燈一樣，如果龍頭在隨意擺動(dòng)的過程中，龍身各部位缺乏緊密銜接，龍頭一擺龍尾巴早就不知去向了。企業(yè)即使有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也務(wù)必要做好內(nèi)部的運(yùn)營管理，才能協(xié)同達(dá)成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此我們探討企業(yè)的執(zhí)行力，決不僅僅歸結(jié)為如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人員的行動(dòng)力，而是一套執(zhí)行系統(tǒng)，一套規(guī)范的管理制度。運(yùn)營管理依賴于制度的建設(shè)，脫離了制度的運(yùn)營管理好比“空中樓閣”，即使戰(zhàn)略制定的多么到位，那也只能是一席空話，一場(chǎng)災(zāi)難。

　　三、塑造優(yōu)秀文化

　　一個(gè)企業(yè)推動(dòng)與實(shí)施實(shí)際上是一場(chǎng)變革，變革的關(guān)鍵在于人，人的關(guān)鍵在于觀念。其中的難點(diǎn)在于人的習(xí)慣培養(yǎng)和觀念認(rèn)同，這就企業(yè)所要堅(jiān)持解決的基礎(chǔ)任務(wù)——塑造優(yōu)秀的文化，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的變革。

　　著名策劃人王志剛有一句名言：“名牌的背后是文化——文化承載量越大的項(xiàng)目，其效益釋放量越大，效益的增長(zhǎng)不是算術(shù)級(jí)數(shù)，也不是幾何級(jí)數(shù)，而是原子裂變極數(shù)?！痹诮裉?，企業(yè)文化作為一種最高層次的企業(yè)管理方法、手段以至管理體系，已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所接受與推崇，并逐步成為現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。

　　對(duì)企業(yè)的存在價(jià)值來說，企業(yè)文化的作用無疑是至關(guān)重要的。很難想象，一個(gè)沒有自己一貫的價(jià)值觀念、思維習(xí)慣、行為規(guī)范以及溝通顧客的習(xí)慣做法的企業(yè)，其存在的價(jià)值到底是什么？

　　理實(shí)佳訊公司在為一些高新技術(shù)企業(yè)做管理咨詢的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都存在著企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、存在模式不適應(yīng)的問題，極大制約了企業(yè)的良性發(fā)展。對(duì)于學(xué)術(shù)、研究、技術(shù)開發(fā)單位或個(gè)人出資建立的企業(yè)來說，這種情況尤其嚴(yán)重。原單位固有的學(xué)院文化、研究所文化（可以統(tǒng)稱為“學(xué)術(shù)文化”）被原封不動(dòng)地移植到企業(yè)中來，企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以至市場(chǎng)開發(fā)，都遵循原來做學(xué)問、做研究的思維模式和行為習(xí)慣，以研究為導(dǎo)向、以技術(shù)為中心，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品技術(shù)性能不錯(cuò)，甚至是業(yè)界一流的，卻總是喝彩的多、購買的少。為什么？因?yàn)闆]有培植、形成適宜的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工沒有明確的、與企業(yè)目標(biāo)相一致的使命與價(jià)值觀，沒有以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客為中心的現(xiàn)代市場(chǎng)觀念，最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒有真正滿足大多數(shù)消費(fèi)者的實(shí)際需求。

　　由此看來，企業(yè)文化直接影響到員工團(tuán)隊(duì)的使命、價(jià)值觀念與行為習(xí)慣，不適應(yīng)企業(yè)的社會(huì)屬性（或者說贏利特性）及其發(fā)展規(guī)模與模式的企業(yè)文化，會(huì)直接或間接地阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，極大地削弱甚至毀滅企業(yè)的存在價(jià)值——包括商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。如果一個(gè)企業(yè)失去了其存在價(jià)值（特別是商業(yè)價(jià)值），就不可能繼續(xù)生存與發(fā)展下去，以其商業(yè)價(jià)值為依托的社會(huì)價(jià)值也將無從體現(xiàn)?？梢?，企業(yè)文化是公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，企業(yè)必須加強(qiáng)自身的文化建設(shè)——對(duì)“學(xué)術(shù)文化”氛圍比較濃重的高新技術(shù)企業(yè)來說尤其如此。

　　目前，大多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)深刻地感受和認(rèn)知到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，并致力于學(xué)術(shù)文化向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)文化的過渡與融合，探尋并建設(shè)更加適合本企業(yè)特點(diǎn)及其發(fā)展階段、存在模式的更鮮明的企業(yè)文化，努力提高企業(yè)的存在價(jià)值。

　　企業(yè)的發(fā)展要依賴核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須依賴比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能來自于制度和文化，這是要靠長(zhǎng)期建設(shè)的，而比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依然離不開制度和文化。文化是一種信仰，她回答的就是為什么大家愿意這樣做。恰恰是因?yàn)橥ㄓ茫℅E）有這樣的制度環(huán)境和文化環(huán)境才會(huì)產(chǎn)生杰克韋爾奇這樣的企業(yè)領(lǐng)袖，有了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要有制度和文化才能保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。同樣，公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)就是要讓企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)在于不斷創(chuàng)造持續(xù)的盈利能力，而持續(xù)盈利能力最終取決于戰(zhàn)略、制度與文化。因此對(duì)中國的企業(yè)來講，一定要回歸到契約關(guān)系下經(jīng)營管理的本源，開展經(jīng)營價(jià)值的經(jīng)營，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的管理，而公司需要在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，在一個(gè)管理框架內(nèi)有序、高效的循環(huán)，而經(jīng)理需要在績(jī)效的驅(qū)動(dòng)下，在一個(gè)職業(yè)的體系內(nèi)，準(zhǔn)確無誤的完成規(guī)定任務(wù)，只有這樣我們才有可能出現(xiàn)中國的百年老店，才有可能實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。

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