我們先來聽聽我工作過的一家知名跨國公司的CEO是怎樣對HR闡明他的期望的：“人才的吸引、保留、發(fā)展和激勵是當(dāng)今企業(yè)的首要問題。我們公司里關(guān)于人的一些策略必須能為我們的業(yè)務(wù)帶來競爭優(yōu)勢。人力資源的人員應(yīng)發(fā)展得讓我們的一線經(jīng)理們覺得HR是能洞察他們的愿望和需求，并能真正地幫助他們。”

　　此話說出了一個企業(yè)的頂級領(lǐng)導(dǎo)對我們?nèi)肆Y源管理人員的殷切期望，于是我們會摩拳擦掌準備大干一番，好讓老板刮目相看。等到真正干起來的時候，才發(fā)現(xiàn)哪有那么容易呢。典型的問題是：所謂前方的業(yè)務(wù)部門和所謂后方的人力資源部(當(dāng)然還包括財務(wù)部、后勤部等等)沖突頻繁，互相埋怨——一人力資源部門的人員自己會說：“我們是你們的策略伙伴，是你們的咨詢顧問，要把一線經(jīng)理培養(yǎng)成HR專家，因為員工是由你們來管理的……”

　　業(yè)務(wù)部門會說：“HR就會追著我們填各種各樣的表格，一會兒面試，一會兒拉我們?nèi)ド险n，一會兒又要考核。我們忙著突破業(yè)績，哪有時間成為管人高手；真成了，還要你們干什么！”

　　大家一定知道這樣一種說法，叫做組織冰山：一個企業(yè)露出海平面的冰山的上半部分，是它的銷售額、財務(wù)指標、人員構(gòu)成、人員的技能技巧等；越是競爭對手之間，這冰山上面的部分越相似。一個企業(yè)還有大部分是隱藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企業(yè)內(nèi)部部門和部門間的交往模式，對沖突的處理態(tài)度等等。致命的是冰山的上面還是下面？想想泰坦尼克號是怎么沉沒的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不見的地方。一個企業(yè)健康不健康，只要看看它的部門之間發(fā)生沖突時是互相推卸責(zé)任(即“推”的模式)，還是共同解決問題(即“拉”的模式)就能知道。所以，為了有效降低企業(yè)內(nèi)耗，讓冰山下面的部門更健康，我們首先要做的就是將各部門的職責(zé)“定位”，而其中人力資源的管理人員在企業(yè)中是最難定位的。

　　人力資源管理的鼻祖DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)的日常管理、員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面。

　　人力資源副總/總監(jiān)等即本部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應(yīng)該是：對公司業(yè)務(wù)的熟悉及敏感；把公司業(yè)務(wù)和HR規(guī)劃結(jié)合起來的能力；人員發(fā)展的能力；設(shè)計有競爭性激勵機制的能力；極強的溝通能力；管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等。

　　人力資源的經(jīng)理及各人力資源職能部門的專業(yè)人員，定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，E-LEARNING(電子化學(xué)習(xí))等等，以及時調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范。

　　人力資源助理、秘書等初級人員，定位于專業(yè)的日常管理，因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的，所以我們追求的應(yīng)是零誤差。

　　而人力資源的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨，傾聽員工的心聲，及時和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。例如我自己曾經(jīng)試過這樣的“分配”：由人力資源總監(jiān)重點照顧企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)、部分關(guān)鍵部門經(jīng)理及“明星員工”；人力資源經(jīng)理重點照顧部門經(jīng)理及老員工、新員工；人力資源專員或助理等照顧普通員工。所謂“照顧”是指多溝通，體會他們的喜怒哀樂及對公司的看法，并及時跟相關(guān)管理層協(xié)調(diào)。這樣的分配各有重點而互相有交錯，會使公司各個層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”。

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