論文摘要:人才流失暴露出發(fā)電企業(yè)用人機制、制度及工作環(huán)境上的缺失。文章分析了發(fā)電企業(yè)員工流失帶來的影響，研究發(fā)電企業(yè)人才流失的原因，提出了預防人才流失的對策。
　　
　　　　
　　隨著電力市場化改革的不斷深入，發(fā)電市場呈現出全方位的競爭態(tài)勢，各路發(fā)電諸侯“跑馬圈地”使人才競爭異常激烈。人才的流失已成為發(fā)電企業(yè)面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)。令人擔憂的是隨著優(yōu)秀人才流失，不僅使發(fā)電企業(yè)出現人員嚴重短缺現象，機組安全生產面臨極大危險，而且在經濟效益上蒙受著巨大損失，影響了企業(yè)社會信譽度，競爭力和持續(xù)發(fā)展能力明顯下降。員工頻繁流失暴露出發(fā)電企業(yè)用人機制、制度及工作環(huán)境上的缺失。警惕員工流失現象給企業(yè)帶來的負面影響，研究預防人才流失的對策，是擺在眾多發(fā)電企業(yè)面前的嚴峻課題。
　　
　　一、人才流失對發(fā)電企業(yè)的影響
　　
　　人才作為企業(yè)最寶貴的第一資源，無序流失造成的損失不是能以數量來計算的。人才流失對發(fā)電企業(yè)的影響主要有兩個方面：
　　一是造成了人才斷層，加大發(fā)電企業(yè)重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培訓、管理等費用；機會成本是由于人才流失而造成機組運行不穩(wěn)定或安全及可靠性下降。當前發(fā)電企業(yè)流失的人才以年輕、高學歷者居多，崗位主要集中在集控、熱工、脫硫等生產專業(yè)。集控運行崗位一個機長，發(fā)電企業(yè)至少需要五年時間才能把一個電力專業(yè)本科學生培養(yǎng)成為合格機長。發(fā)電企業(yè)任何一個崗位人員的非正常流出，給企業(yè)造成的直接經濟損失或間接經濟損失無法估量，雖然目前尚無科學定量的計算標準，但損失可能是巨大的，必然會削弱發(fā)電企業(yè)的核心競爭力。
　　二是給員工心理帶來的沖擊。對流失人才周圍人員會造成影響和刺激，如果跳槽流動成功獲得高收益，周圍的人就可能因此人心浮動，不安心工作，久而久之會影響到安全生產和企業(yè)管理，間接給企業(yè)造成經濟損失，進而也會影響到團隊的凝聚力、向心力以及員工的忠誠度，人氣必然會受到損傷。發(fā)電企業(yè)流失的大都是技術好、能力強、素質高的員工，是企業(yè)的核心力量和骨干。他們的離去無疑給企業(yè)其他員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，這種現象現階段在機組小、人員多、能耗高的發(fā)電企業(yè)經常出現。
　　
　　二、發(fā)電企業(yè)人才流失的原因
　　
　　發(fā)電企業(yè)人才流失主觀上是因“人往高處走”，需要實現自我價值；客觀存在著掌握新機組技術人員少、內部人員結構與需求人才不匹配的矛盾。具體分析有以下原因：
　　1.追求高工資和高福利待遇。以前多數發(fā)電企業(yè)基本建在偏僻、人煙稀少的地方，生活環(huán)境和福利設施差，而新建的發(fā)電企業(yè)多為大機組，自動化程度高，技術含量高，勞動生產率高，工資和福利待遇好，生活居住條件距離大中城市近。這就使不少素質高、能力強的人員迅速向新建發(fā)電企業(yè)流動。
　　設計的薪酬激勵制度不合理，沒有遵循市場規(guī)則實行市場化的分配機制，使發(fā)電企業(yè)員工感到所得報酬與自己付出的勞動、責任和風險不相稱。另一方面分配上的平均主義仍相當嚴重，不論崗位、責任、風險、貢獻的差異或企業(yè)經營效益的好壞，執(zhí)行單一薪酬激勵制度，挫傷了工作績效突出人才的工作積極性。發(fā)電企業(yè)的工資福利水平差距在逐步增大，一些新建電廠以優(yōu)厚的工資福利待遇，甚至幫助解決配偶工作、提供良好的工作生活條件等來吸引一些老發(fā)電企業(yè)的員工。
　　2.尋求自身價值的實現和潛力的發(fā)揮。由于這個原因而流失的人才以中級、高級人員居多。他們的優(yōu)勢長期得不到發(fā)揮，人未盡其用，好鋼沒能用到刀刃上，這些有專長，技術好的人士紛紛跳槽，去尋求適合自身發(fā)展的環(huán)境。特別是對于一些有技術專長和工作經驗的大中專畢業(yè)生，發(fā)電企業(yè)沒有大膽啟用，或未用到關鍵的位置，使其產生無法實現自己人生理想抱負的念頭，工作熱情下降，長此以往有了跳槽想法，人才流失在所難免。外界各種待遇、環(huán)境條件的誘惑加大，企業(yè)無法給員工更廣闊的發(fā)展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數減少，降低了部分骨干員工職務升遷的預期，一定程度上會影響其積極性的發(fā)揮，甚至跳槽到別的企業(yè)，導致人才流失問題突出。
　　企業(yè)壽命的縮短，使員工對職業(yè)的忠誠度開始超過對企業(yè)的忠誠度。隨著市場經濟的發(fā)展，許多發(fā)電企業(yè)在市場競爭中生存空間狹小，面臨關?；蛘呱洗髩盒〉仍蛞渤蔀榧觿∪瞬帕鲃拥闹饕颉?
　　3.教育培訓機制欠缺，難以吸引人才。對員工的教育培養(yǎng)缺乏長遠謀劃，只重視知識、技能的培訓，忽視觀念、心理、道德、企業(yè)精神的培訓，缺乏對員工企業(yè)責任感和忠誠度培養(yǎng)。據赫茲伯格的“雙因素理論”所知，只有工作上的成就才能最終創(chuàng)造員工的滿意。因此，加強對員工的教育培養(yǎng)，不僅是開發(fā)員工潛能、幫助員工取得工作成就，提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，也是企業(yè)提高員工滿意度吸引和留住人才的有效措施。
　　
　　三、解決發(fā)電企業(yè)人才流失的對策
　　
　　近幾年發(fā)電企業(yè)染上了“人才流失”綜合癥，倘若不及時治療，就會造成更多的人才流失，無法吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)的發(fā)展受阻。要想留住人才、吸引人才，面對激烈的人才競爭，發(fā)電企業(yè)應有一種人才憂患意識，徹底轉變觀念，堅持以人為本的大人才觀，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，把培養(yǎng)、吸引、留住和用好人才做為一項緊迫的、長期的系統(tǒng)工程來抓，做好以下留人對策：
　　首先要轉變觀念，認識并善于發(fā)現人才。每個人都具有一定才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發(fā)現。而發(fā)現和儲備人才，需要不斷拓寬視野，慧眼識才。人才的發(fā)現要克服平常重才而輕德的習慣，認為人才能干能出成績就行，而忽略了其道德修養(yǎng)。要知道這樣發(fā)現、使用、培養(yǎng)的人才在關鍵的時刻往往不以企業(yè)的大局為重，會棄企業(yè)于用人之際。當然重德而輕才也是不可取的，畢竟，人才是需要有才干而出成績的。用人之所長，分清用與不用、重用與一般使用。發(fā)現人才需要轉變觀念，變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。
　　建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，已成為留住優(yōu)秀人才、特別是高級優(yōu)秀人才的關鍵。發(fā)電企業(yè)應把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值，作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中。企業(yè)文化塑造的是凝聚力，對內員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。
　　第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所長，要打破常規(guī)給位子，避免求全責備。堅持在實踐中鍛煉。早壓擔子早成才是人才成長的有效規(guī)律。要有計劃地給人才壓擔子。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關鍵的時刻放到重要的位置發(fā)揮更重要的作用，在實現企業(yè)效益的同時，也實現個人的價值，激發(fā)人才的工作激情和積極性。作為發(fā)電企業(yè)要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發(fā)揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。
　　注重內部選才留人。應該首先搞好人員的內部挖潛和調配，實現人員在本系統(tǒng)內部的合理流動，盡量使現有人員學有所用，提高其利用率。立足于從企業(yè)內部選拔培養(yǎng)企業(yè)骨干能夠穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才。內部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性，成為絕大多數最受推崇的企業(yè)留住人才的法寶。
　　第三要長遠規(guī)劃，積極地培養(yǎng)人才。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才和留住人才。十年樹木，百年樹人，發(fā)電企業(yè)需要意識到企業(yè)內部人才資源必須不斷開發(fā)。信息時代，人才的保質、保鮮期越來越短，如不培養(yǎng)提高，其作用和貢獻將越來越小。美國一家雜志的調查結果表明：人才希望企業(yè)提供高薪的同時，更渴望提供一個供其學習培訓不斷提高自身技能的機會。所以企業(yè)應建立一系列培養(yǎng)人才的新機制，制訂明確的教育培訓目標，加大教育培訓投入，采用先進的培訓模式，運用科學的培訓技術和方法，力求為各類人才提供高質量的全方位培訓，提高其對企業(yè)的滿意度和依存感，重現對人才的培訓投入。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產生對企業(yè)的歸屬感。人才感到不經過培訓不可能升遷。企業(yè)也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。
　　引入職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一項重要砝碼。根據人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結合企業(yè)的實際情況而制定每一個員工職業(yè)生涯規(guī)劃。依據發(fā)電企業(yè)經營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。客觀分析和評估員工實際情況及工作能力，引導、幫助員工擬訂發(fā)展方向和計劃。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業(yè)。該企業(yè)人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業(yè)開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展心中有數，目標明確。
　　第四要完善激勵機制，留住人才。發(fā)現人才、使用人才、培養(yǎng)人才，最終還是要留住人才，為企業(yè)儲備人才。人才作為一種資源，本身就具有很強的流動性，要筑渠蓄水，為人才創(chuàng)造一個良好的工作及成長環(huán)境，需要感情聚才，關心人才疾苦，傾聽呼聲，包括有上下級關系的融洽和同事間的友善等，建立健全一個吸引吸納人才、適應人才生長的機制，讓良好的內部環(huán)境留住人才。
　　提供具有競爭力的薪酬待遇，薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。建立起與員工績效緊密掛鉤的薪酬激勵制度，達到或高于同行業(yè)平均水平的薪資，讓其無后顧之憂全身心地投入工作。薪資水平必須具有外部競爭性。發(fā)電企業(yè)必須了解同行業(yè)的薪酬水平，根據獲得的調查結果及時調整本企業(yè)的薪資水平，使其等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。企業(yè)內部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別。
　　第五要運用法律和制度手段，減少人才流失帶來的危害。與員工簽訂勞動合同時，必須與其明確違約責任。對培訓周期長的崗位，設計針對性的預防人員流失條款，提高離職成本，并做好人員備份。如果員工決意要走，留不住就應放其走，但必須采取有效措施，防范人才流失危害的發(fā)生。對未履行勞動合同的，不僅要求其經濟性補償，而且應以法律形式要求其在一定時期內保守企業(yè)機密或不有損企業(yè)行為的保證。
　　發(fā)電市場的激烈競爭，使提升企業(yè)核心競爭力成為發(fā)電企業(yè)生存和發(fā)展的當務之急。誰擁有了人才優(yōu)勢，誰就擁有了競爭優(yōu)勢，發(fā)電企業(yè)核心競爭力的關鍵說到底是人才的競爭。因此發(fā)電企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度做好人才管理工作，積極應對新建大機組相繼投產對有實踐經驗高素質人才需求挑戰(zhàn)，避免和減少人才流失。

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