（一） 參加理由
單體公司向集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的必經(jīng)之路。而與單體公司相比，集團(tuán)型企業(yè)的管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級(jí)數(shù)的變化。如何有效地推動(dòng)公司的集團(tuán)化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、分子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，控制擴(kuò)張過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為眾多中國(guó)集團(tuán)企業(yè)高層關(guān)注的重要議題之一。
在第一天的《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》課程中，我們的咨詢專(zhuān)家將與您探討
 集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？
 如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？
 如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生？
 如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分？
 如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地？
 如何設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系？
 建設(shè)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么？
……
在第二天的《平衡計(jì)分卡中國(guó)最佳實(shí)踐》課程中，我們的咨詢專(zhuān)家將與您探討
 如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效？
 如何確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃有效地分解與落地？
 如何確保公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的無(wú)縫隙鏈接，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部高效的戰(zhàn)略協(xié)同？
 如何有效地設(shè)計(jì)戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略與績(jī)效的有效管控？
 如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)分解公司戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制？
 如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有效監(jiān)督與控制？
……
（二） 課程收益                                                                                
 對(duì)集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的全新認(rèn)識(shí)與思考
 與最頂尖的咨詢專(zhuān)家進(jìn)行思想碰撞和交流
 與其它集團(tuán)公司的管理者共同開(kāi)展分組實(shí)操演練
 學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡實(shí)踐操作工具
（三） 課程對(duì)象
集團(tuán)總部及成員企業(yè)：
 董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
 戰(zhàn)略管理部部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部部長(zhǎng)、管理創(chuàng)新部部長(zhǎng)、總裁辦主任、人力資源部部長(zhǎng)等
 專(zhuān)注于集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)績(jī)效管理變革的研究人士
（四） 課程大綱 
第一天  集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐（課時(shí)安排：6課時(shí)）
1 第一部分 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？
1. 集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：
治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論
2. 集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密
3. 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃  3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)  3．3管控流程與組織變革  3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化
4. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法
第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷
第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤(rùn)、固特異、ABP民營(yíng)集團(tuán)管控案例
5. 佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹
6. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡(jiǎn)介
2 第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
1． 什么是集團(tuán)管控模式三分法？
2． 金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)
3． 不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)
4． 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征
5． 集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法
案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團(tuán)等集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)　
分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例分析
3 第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位
1. 母子公司治理模式
1．1子公司類(lèi)型與股權(quán)關(guān)系
1．2母子公司董事會(huì)類(lèi)型、
1．3子公司董事會(huì)控制目標(biāo)與控制力
1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)
1．5董事會(huì)機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則
2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分
2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分
3母子公司組織功能定位
3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位
3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點(diǎn)
案例——淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計(jì)、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例
4 第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)　
1． 管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系
2． 組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系
3． 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法
3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研  3．2管控流程規(guī)劃  3．3管控流程優(yōu)化與部門(mén)設(shè)置
3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換
4． 管理流程與管控子功能關(guān)系
戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)
5． 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類(lèi)別）
6． 管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系
案例：某汽車(chē)集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例
分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析
5 第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控
1. 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)
1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃  1．2核心人才人力資源管控（人才庫(kù)建立、核心人才任職資格評(píng)價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃） 1．3外派人員管理(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)） 1．4集團(tuán)人力資源管理輸出  1．5子公司人力資源監(jiān)督控制（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)） 1．6投資并購(gòu)中的人力資源管理  1．7集團(tuán)本部人力資源管理
2. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)
案例：某國(guó)有與某民營(yíng)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

第二天  平衡計(jì)分卡中國(guó)最佳實(shí)踐（課時(shí)安排：6課時(shí)）
1 第一部分 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么
 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
 有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略
 描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計(jì)分卡
 平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)
1. 認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；
2. 平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；
3. 平衡計(jì)分卡全球與中國(guó)最佳實(shí)踐介紹；
 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個(gè)步驟
 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備
案例：深圳ABP股份、福特汽車(chē)、中航工業(yè)、EFD（中國(guó)）、華電集團(tuán)、美孚石油、美國(guó)州政府等
2 第二部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步
——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效
引例
 戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長(zhǎng)篇大論
 如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效？
 戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)：公司多層次的戰(zhàn)略
 如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來(lái)簡(jiǎn)化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?
1. 認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
2）部門(mén)層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接，
4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接；
 將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》
 案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國(guó)）、瀘天化股份、美國(guó)陸軍總部戰(zhàn)略地圖、某轎車(chē)公司、汽車(chē)零部件公司戰(zhàn)略地圖
互動(dòng)模擬：公司與職能戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)模擬
3 第三部分  運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步
——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)
 戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失
 如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
 鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
 設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟
（以部門(mén)、崗位為例）
1) 部門(mén)戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
2) 部門(mén)職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
3) 匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
4) 填寫(xiě)《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫(kù)）
5) 設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫(xiě)《績(jī)效考核表》
穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解
課堂案例分析1：價(jià)值樹(shù)模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示
課堂案例分析2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析5：《績(jī)效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示
4 第四部分運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步
——設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng)
 戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失
 如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？
 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理流程與制度：
1、 戰(zhàn)略與績(jī)效管控整體流程介紹；
1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評(píng)估與修訂流程
2）績(jī)效管理循環(huán)流程
2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績(jī)效管控績(jī)效實(shí)施？
3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績(jī)效，執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效指導(dǎo)與反饋？
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤(pán)）
2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)議
（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開(kāi)流程）
3）部門(mén)績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議
（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開(kāi)流程）
4）戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告
（格式與述職要求）
4 （續(xù)上頁(yè)）
5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動(dòng)計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？
6、如何開(kāi)展一對(duì)一的組織與員工個(gè)體績(jī)效面談？
7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？
8、如何處理戰(zhàn)略績(jī)效管理中考核申訴？
9、為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？
案例介紹：某汽車(chē)公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理監(jiān)督體系設(shè)計(jì)
5 第五部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步
——平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換與實(shí)施
 運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段
試運(yùn)行與正式運(yùn)行
 運(yùn)行切換實(shí)施注意的幾大問(wèn)題
 為什么有些組織沒(méi)能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？
 國(guó)有企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題
6 現(xiàn)場(chǎng)答疑
 所有參加課程學(xué)員將獲贈(zèng)本次主講專(zhuān)家秦楊勇先生的兩本專(zhuān)著——《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》（中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社）、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》（電子工業(yè)出版社）
（五） 講師簡(jiǎn)介
秦楊勇先生
佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)首席管理顧問(wèn)
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授
曾經(jīng)受邀為中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)
秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問(wèn)之一。其個(gè)人專(zhuān)著《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《控制力》等系列叢書(shū)由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽轎車(chē)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中航大學(xué)、中航工業(yè)材料院、中航規(guī)劃發(fā)展院、中糧集團(tuán)華夏干紅、飛樂(lè)股份滬工電器、國(guó)家電網(wǎng)內(nèi)蒙電力、上海電力集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中材科技股份、百思買(mǎi)五星電器、紐威閥門(mén)集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、山西興高焦化集團(tuán)、瀘天化股份、江蘇機(jī)電研究所、江蘇天地集團(tuán)、久隆集團(tuán)、香港大峽谷集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國(guó)）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)、四川人保等企業(yè)。

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