寇家倫老師的內(nèi)訓課程
一、選才基礎1. 選才的是件很困難的事情2. 案例分析3. 選拔的基本原則4. 選拔流程設計5. 基于素質(zhì)的選拔流程6. 影響選拔效果的因素7. 選拔維度設定8. 確定選拔維度的方法9. 維度定義方式與練習10. 不同崗位的維度定義方式二、人才測評原理1. 解析人才測評2. 人才測評的主要技術(shù)3. 情境模擬技術(shù)4. 評價中心技術(shù)三、行為面試1. 面試的區(qū)別（結(jié)構(gòu)化與行為）2. STAR amp; BEI在面試中的應用3. 面試題目的類型4. 行為面試的題目設計5. 行為面試的技巧6. 成功面試的八要素7. 面試考官常犯的七個錯誤8. 無履歷面試四、無領導小組討論1. 什么是無領導小組討論2.
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1.什么是職務分析/《職務說明書》 2.工作分析的作用 3.基于不同目的的工作分析 4.工作分析的流程 （1）成立工作分析小組 （2）工作分析技術(shù)培訓 （3）確定收集信息的種類與內(nèi)容 （4）確定收集信息的方法 （5）其他工作分析方法 （6）不同類型的崗位適用的分析方法 （7）方法組合論 5.開展信息收集工作 6.信息處理與分析工作 7.編寫《職務說明書》 （1）確定《職務說明書》的結(jié)構(gòu) （2）確定《職務說明書》的內(nèi)容 （3）確定《職務說明書》的編寫原則 （4）確定《職務說明書》成型的程序（初稿、討論與修改、審批） 8.《職務說明書》的應用 9.戰(zhàn)略性工作分析 （1）戰(zhàn)略性工作分
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1.什么是小組討論技術(shù)？2.認識無領導小組討論3.無領導小組討論的應用范圍4.無領導小組討論的特點5.無領導小組討論的實施階段6.如何確定無領導小組討論的測評維度7.無領導小組討論題目類型：開放型、管理選擇型、資源爭奪型、操作型、兩難型問題8.如何自我設計無領導小組討論題目9.課堂練習10.無領導小組討論的操作程序與關(guān)鍵控制點11.如何對參與討論者進行評分12.考官評分的原則13.考官評分的一般過程14.如何把握測評維度和觀察點15.考官在評分中的注意事項16.模擬練習...
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一、認識評價中心技術(shù) 1.評價中心技術(shù)的由來2.評價中心技術(shù)的原理3.評價中心技術(shù)的特點4.評價中心技術(shù)的主要工具二、評價中心技術(shù)的類型與操作 1.各類型評價中心的特點2.評價中心技術(shù)的實施過程3.選拔、培訓與績效管理中的應用4.評價中心技術(shù)的評分5.評價中心技術(shù)的結(jié)果反饋三、評價與發(fā)展中心Assessment/development Center 1.評價與發(fā)展中心技術(shù)原理2.基于評價中心技術(shù)的個性化培訓體系設計3.培訓需求分析與評估4.培訓內(nèi)容與方法設計5.領導行為指導6.測試結(jié)果反饋的技巧7.制定個人能力提升計劃...
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引言：n 做“管理”還是做“領導”？n 你的核心價值是什么——“可雇傭力”？一、 職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特征認知(一) 為什么叫做“職業(yè)經(jīng)理人”(二) 職業(yè)經(jīng)理人的“成長性”(三) 職業(yè)經(jīng)理人的“階段性”(四) 職業(yè)經(jīng)理人的“動態(tài)性”(五) 職業(yè)經(jīng)理人的“市場認可性”(六) 職業(yè)經(jīng)理人的“雙重責任性”二、 中高層管理者的角色認知(一) 名義領袖( figurehead )(二) 發(fā)言人( spokesperson )(三) 談判者( negotiator )(四) 教練與激勵者( coach and motivator )(五) 團隊構(gòu)建者( team builder )(六) 團隊實踐者( tea
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引言：人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)l 人力資源管理者面對的四大挑戰(zhàn)l 人力資源管理為何會遭遇質(zhì)疑一、 態(tài)度決定成?。喝肆Y源管理者從工作到職業(yè)的跨越(一) 工作與職業(yè)的發(fā)展定律(二) 人力資源管理者的成長路徑與發(fā)展哲學(三) 從工作視角看待人力資源管理(四) 從職業(yè)視角看待人力資源管理(五) 職業(yè)人力資源管理的職業(yè)特征(六) 從工作到職業(yè)的跨越二、 未來因你而變：未來的人力資源管理(一) 傳統(tǒng)人力資源管理模式(二) 人力資源管理者的三個層次(三) 人力資源管理者的平視化思維(四) 未來人力資源管理發(fā)展的六大趨勢(五) 未來人力資源管理組織架構(gòu)(六) 未來人力資源管理模式(七) 后人力資源管理時代