一、解決問題的方法1.解決問題的兩種方法u分析型解決問題方法：DMAICu創(chuàng)新型解決問題方法：SCAMPER、TRIZ2.6sigma解決問題的思想精髓3.6sigma解決問題的關鍵環(huán)節(jié)二、如何定義/界定問題（DEFINE）1.什么是定義問題2.定義問題的步驟情景分析、原因分析、4W1H3.問題定義的難點4.定義問題的技巧5.創(chuàng)造性定義問題的方法和技巧三、問題的測量（MEASUREMENT）1.原因初步分析：魚骨圖、思維導圖2.關鍵因素（CTQ）排序3.找出導致問題的關鍵少數因素（80/20原則、帕累托圖）4.統(tǒng)計方法簡介四、問題分析（ANALYSIS）1.用數據和事實對問題進行分析2.分析方

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章執(zhí)行力概述什么是執(zhí)行和執(zhí)行力執(zhí)行力對企業(yè)管理的重要性中國企業(yè)普遍執(zhí)行力欠缺的原因惠普的執(zhí)行力模型執(zhí)行力對企業(yè)戰(zhàn)略的要求高效執(zhí)行的企業(yè)文化打造執(zhí)行文化的步驟第二章高效執(zhí)行力對員工的要求高效執(zhí)行人才的特點權責階梯對個人職業(yè)生涯的影響員工職業(yè)化成長階梯職業(yè)化心態(tài)塑造第三章高效執(zhí)行力對領導的要求了解企業(yè)及員工堅持以事實和制度為基礎案例討論：“法、理、情”的順序確定明確的目標和實現目標的順序戰(zhàn)略分解/工作計劃制定的方法和工具跟進解決員工工作效果總是不能達到期望的問題對執(zhí)行者進行獎勵培養(yǎng)員工了解你自己第四章高效執(zhí)行力對流程的要求角色扮演：跨部門溝通約哈里窗的應用矩陣式組織結構跨部門團隊協作跨部門溝通障礙

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天內容方法目的課程介紹l招聘的真正目的是什么l面試的流程與角色分工l招聘的渠道有哪些？分別應注意什么l招聘常見的兩大錯誤l招聘標準與崗位分析l傳統(tǒng)的面試方法l三大核心能力與結構化面試法l結構化面試與非結構面試講解,討論,案例分析，展示l對招聘和甄選有一個基本的了解l介紹基本的人力資源流程文件，使大家明白在招聘工作中各自應付的責任。l三大核心能力的分析，使大家明白怎樣用結構面試法來進行技術把關l工作分析l確定崗位勝任力模型l形成面試問題l聯合面試樣板分析，討論，教員點評l優(yōu)秀員工的關鍵事件分析其取得高績效的關鍵素質l面試問題的來源是勝任力模型中的各個能力素質l明確面試中HR經理與部門經理的作用案

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章經理人角色定位管理概述為什么管理既是科學又是藝術？經理人角色定位管理者的五個角色如何完成從骨干員工向經理人的轉變堅持以事實和制度為基礎第二章目標管理與工作計劃制定目標管理（MBO）的由來及理論基礎目標管理的內容目標管理的層次結構目標管理的作用目標制定的三個原則：SMART原則、期望原則和參與原則好目標的基本特征目標量化與非量化之比較目標分解的方法：九宮格、思維導圖、魚骨圖部門目標分解的兩種形式制定工作計劃的方法思維導圖、WBS、PERT、GANTT制定工作計劃的基本步驟第三章如何提升執(zhí)行力執(zhí)行力三報表工作優(yōu)先矩陣現場督導監(jiān)督的基本方法發(fā)現問題和解決問題第四章領導力提升領導力構成情境領導員工發(fā)

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講：經理人角色認知1.管理者的四個角色2.管理者應具備的素質3.經理人的主要職責和任務4.總公司和分公司雙重管理對管理者的挑戰(zhàn)案例討論：公司組織結構調整給中層管理者帶來的困惑5.堅持以事實和制度為基礎案例討論：大賣場出納見義勇為第二講：目標管理與工作計劃制定1.目標管理（MBO）2.目標制定的SMART原則3.目標分解與工作計劃制定4.制定工作計劃的工具介紹工作分解結構（WBS）、思維導圖（Mindmap）、甘特圖（GANTT）學員演練第三講：有效溝通與沖突解決1.溝通核心理念：換位思考2.職場溝通3A模型3.積極傾聽4.提問技巧5.反饋步驟6.管理上級三部曲7.管理上級黃金法則案例討論：白威

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章高績效團隊 團隊的意義 什么是高效團隊的協同效應？ 高效團隊五要素 高績效團隊GRIP模型 團隊角色 —工具：團隊角色實驗室 第二章委派與授權 為什么員工的工作結果總是讓人不滿意？ 如何解決領導布置工作寬泛籠統(tǒng)，而員工希望具體詳細的矛盾 委派工作五步法 滿足個人需要的關鍵原則 視頻案例：周恩來 角色扮演：接機任務 授權的藝術 授權三要素 授權的三個層次 ABC工作分類法 情境領導 員工的四種準備度 情境領導的四種領導風格 視頻案例 情境領導的四個階段 第三章追蹤檢查 監(jiān)督的基本思路 n 節(jié)點法 走動式管理 發(fā)現問題三原則及三步法 豐田的5W法 面對問題進行批評和改進的技巧 批評的三

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