講師簡介： 姜汝祥簡歷 年僅38歲的姜汝祥擁有絢麗奪目的人生經(jīng)歷——他是經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、北京大學(xué)博士，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院訪問學(xué)者，曾在國家計委工作，在摩托羅拉擔(dān)任過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，2001年出任北大光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)中心副主任，2002年榮獲中華海外十大創(chuàng)業(yè)人物，現(xiàn)在是錫恩公司總經(jīng)理，國內(nèi)著名企業(yè)戰(zhàn)略專家。　
　　2002年,國家經(jīng)貿(mào)委,國家計委,《中國投資》評出了十大海歸創(chuàng)業(yè)人物，創(chuàng)業(yè)只有一年多的姜汝祥名列其中，與他一起獲此殊榮的有亞信的丁健，小靈通的吳鷹，信中利的汪潮涌等等，在發(fā)獎會上，組委會評價姜汝祥“以一系列管理思想和咨詢活動，為推動中國企業(yè)未來的發(fā)展作出了卓越的貢獻(xiàn)”。
　　他現(xiàn)在是美國商業(yè)主流媒體《財富》、《Fast Company》雜志的專欄作家，《經(jīng)濟(jì)觀察報》、《環(huán)球企業(yè)家》、《中國經(jīng)營報》、《中國企業(yè)家》高級撰稿人，接受過英國《金融時報》，美國《巴爾的摩太陽報》中央電視臺，北京電視臺，湖南電視臺，貴州電視臺等媒體的專訪。
　　他涉足了多個專業(yè)領(lǐng)域，出版的著作有《市場、政府與社會變遷》、《北大為證》、《品牌廣告戰(zhàn)》，《瞄準(zhǔn)，再開火》(即將于5月出版)等，在《中國社會科學(xué)季刊》《管理世界》等刊物上發(fā)表了近百篇論文。
　　姜汝祥發(fā)表《中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)的差距在哪里？》系列專論后，一些領(lǐng)袖企業(yè)家紛紛邀請他切磋管理之道，其中包括聯(lián)想董事局主席柳傳志、萬科董事長王石、TCL總裁李東生、方正董事長張旋龍、波導(dǎo)總裁徐立華，他現(xiàn)在是中化，北汽福田，湘財證券，華北鋁業(yè)公司等多家大型企業(yè)的高級顧問。
　　王石在萬科周刊上對姜汝祥博士文章的評價:視角獨(dú)特，很受啟發(fā)。對比萬科十幾年發(fā)展的路程，有些知道做的是對的，但表述不清晰的，文章給了清晰的表述；有些還沒弄清楚的，文章給了清楚回答。
　?。玻埃埃衬辏吃?，姜汝祥在上海，深圳，北京舉行了三場公開演講，幾百名企業(yè)家聽他講授《持續(xù)增長模式》，不少企業(yè)老總聽后便激動不已，要姜汝祥再到企業(yè)去給全體員工講，每天的講課費(fèi)高達(dá)4000美元。
姜汝祥博士的系列文章
《財富》“姜汝祥博士專欄”：
1.當(dāng)服務(wù)成為邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)
2.誰是世界第一：微軟,沃爾瑪與可口可樂的地位之戰(zhàn)
3.平衡的持續(xù)之道：怎么看待重新崛起的三星
4.溫水中的青蛙:從市場政治家到戰(zhàn)略管理者
《經(jīng)濟(jì)觀察報》“中國優(yōu)秀企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)的差距在哪里？”系列專稿：
1.在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略
2.核心競爭能力決定誰笑到最后——聯(lián)想與戴爾的差距
3.中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？——海爾與GE的差距
4.如何管理高速發(fā)展的公司？——波導(dǎo)與摩托羅拉的差距
5.華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？——華為與思科的差距
6.驀然回首，百年持續(xù)背后的機(jī)理是什么？——娃哈哈與可口可樂的差距
7.如果沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將會怎樣？——格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?
8.公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失??？——方正與惠普的差距
9.多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？——TCL與諾基亞的差距
《中國經(jīng)營報》“從市場政治家到戰(zhàn)略管理者”系列專稿：
１.為什么著急成功？——從擴(kuò)張戰(zhàn)略對比國美與沃爾瑪?shù)牟罹?
２.你的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)——從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對比萬科與ＩＢＭ的差距
３.誰能控制消費(fèi)者？——從品牌戰(zhàn)略對比納愛斯與寶潔的差距
４.誰是市場政治家？——從傳統(tǒng)文化角度分析中國優(yōu)秀企業(yè)家的行為特征
５.誰是戰(zhàn)略管理者？——從世界一流企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)對比中外企業(yè)家的差距
６.從市場政治家到戰(zhàn)略管理者——中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)的六大戰(zhàn)略差距
電視媒體節(jié)目：
CCTV-2《對話》　　姜博士與柳傳志坐論中國企業(yè)管理國際化
CCTV-2《商界名家》姜博士與波導(dǎo)總裁徐立華，惠普副總裁孫蓬舉談波導(dǎo)戰(zhàn)略
CCTV-2《商界名家》姜博士與華龍集團(tuán)董事長范現(xiàn)國談華龍集團(tuán)市場戰(zhàn)略
CCTV-4《中國報道》姜博士專訪
貴州衛(wèi)視《貴州名人錄》姜汝祥博士專訪

課程意義： 　　如何用制度和流程徹底解決執(zhí)行難題？—中國唯一的業(yè)務(wù)管理操作方案 !
　　已經(jīng)有400余家企業(yè)共同選擇了《業(yè)務(wù)流程4R管理方案》
　　價值百萬的管理咨詢操作方案僅售2800元！獲贈配套姜博士親自講解VCD一套
中小企業(yè)存在的主要問題與《業(yè)務(wù)流程4R管理方案》
　　姜博士說：“目前大部分中小企業(yè)在經(jīng)營管理上存在的主要問題是‘四個缺乏四個依靠’。”
缺乏有針對性的經(jīng)營計劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗。
缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人。
缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營。
缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何簡單有效地建立起一個業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)，解決這四個問題？
GE(通用電氣)，摩托羅拉等跨國公司都有很完善的運(yùn)營管理系統(tǒng)，但太復(fù)雜，怎么辦？
　　我們的解決方案：將這些公司運(yùn)營管理系統(tǒng)中最基本的部份提煉出來，針對上述四個基本問題，構(gòu)筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規(guī)化的運(yùn)營管理模式——業(yè)務(wù)流程4R管理系統(tǒng)。

課程對象：
董事長/總經(jīng)理
銷售副總
銷售部部長


內(nèi)容介紹
課程提綱： 姜汝祥博士《業(yè)務(wù)流程4R管理方案》課程提綱:
人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事！
業(yè)務(wù)流程４Ｒ管理模式》的核心思想。
◎ 業(yè)務(wù)流程４Ｒ管理模式首次提出：
中國企業(yè)在管理上存在的最大的問題是，老板們只會 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的功能管理，而基本不懂從戰(zhàn)略和業(yè)績出發(fā)的流程管理！
◎ 如何擺脫“人管人，累死人”？
４Ｒ通過目標(biāo)確定（計劃／預(yù)算）、崗位職責(zé)、業(yè)績檢查、績效考核四大循環(huán)構(gòu)造了從一月到十二月的流程管理系統(tǒng)。
◎ 千斤重?fù)?dān)眾人擔(dān)，人人頭上有指標(biāo)！
４Ｒ通過把復(fù)雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執(zhí)行難題的辦法－－鎖定目標(biāo)，簡單事情重復(fù)做！
◆ 中小企業(yè)存在的主要問題與《業(yè)務(wù)流程4R管理方案》
姜博士說：“目前大部分中小企業(yè)在經(jīng)營管理上存在的主要問題是‘四個缺乏四個依靠’。”
◎ 缺乏有針對性的經(jīng)營計劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗。
◎ 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人。
◎ 缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營。
◎ 缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何簡單有效地建立起一個業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)，解決這四個問題？
GE(通用電氣)，摩托羅拉等跨國公司都有很完善的運(yùn)營管理系統(tǒng)，但太復(fù)雜，怎么辦？
我們的解決方案：將這些公司運(yùn)營管理系統(tǒng)中最基本的部份提煉出來，針對上述四個基本問題，構(gòu)筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規(guī)化的運(yùn)營管理模式——業(yè)務(wù)流程4R管理系統(tǒng)。
R1：經(jīng)營預(yù)算計劃
第一部分：指導(dǎo)R1成功的三大原則
　　全員參與，強(qiáng)調(diào)營銷
　　層層分解，強(qiáng)調(diào)量化
　　積極參與，強(qiáng)調(diào)結(jié)果
第二部分：制定經(jīng)營預(yù)算計劃的“351”關(guān)鍵點(diǎn)
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之三要素操作模板1
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之三要素操作模板2
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之三要素操作模板3
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之五化操作模板1
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之五化操作模板2
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之五化操作模板3
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之五化操作模板4
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之五化操作模板5
　　“351”關(guān)鍵點(diǎn)之操作模板之一個基本點(diǎn)

第三部分：通過精心設(shè)計的五步流程保證經(jīng)營預(yù)算計劃規(guī)范與權(quán)威
　　五步流程之一：通過三大科學(xué)預(yù)測法確定銷售目標(biāo)
　　五步流程之二：通過四維法分解銷售目標(biāo)，確定市場戰(zhàn)略重點(diǎn)
　　五步流程之三：從量化目標(biāo)與行動措施入手，制定完全基于執(zhí)行的銷售部業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營預(yù)算計劃
　　五步流程之四：匯總業(yè)務(wù)單元計劃并編制部門計劃
　　五步流程之五：一個有效的銷售費(fèi)用預(yù)算是銷售部自我約束的基礎(chǔ)
第四部分：公司經(jīng)營預(yù)算計劃的１０張關(guān)鍵表格模板
　　銷售部經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：銷售收入及回款預(yù)算表
　　財務(wù)部經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：預(yù)算損益表
　　財務(wù)部經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：預(yù)算現(xiàn)金流量表
　　生產(chǎn)部或制造分廠經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：生產(chǎn)量預(yù)算表
　　生產(chǎn)部或制造分廠經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：制造費(fèi)用預(yù)算表
　　生產(chǎn)部或制造分廠經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：產(chǎn)品成本預(yù)算
　　采購部經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：采購資金預(yù)算表
　　采購部經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：原材料采購預(yù)算表
　　人力資源部經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：部門管理費(fèi)用預(yù)算表
　　行政部經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵模板：低值易耗品及辦公用品匯總采購預(yù)算表
R2：關(guān)鍵績效職責(zé)
第一部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)系統(tǒng)
　　關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
　　建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的操作過程
　　通過逐級簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道
第二部分：部門基本法系統(tǒng)
　　部門基本法之一：從價值和流程入手找出關(guān)鍵部門
　　部門基本法之二：從工作分析入手編寫職位說明書
R3：業(yè)績跟蹤
第一部分：業(yè)績跟蹤的原則和方法
　　什么是業(yè)績跟蹤（質(zhì)詢）
　　業(yè)績跟蹤解決六大難題
　　成功業(yè)績跟蹤的五大原則
第二部分：業(yè)績跟蹤委員會是確保戰(zhàn)略實(shí)施不走形的組織保證
　　什么是業(yè)績跟蹤委員會
　　業(yè)績跟蹤委員會的工作職能
　　選拔業(yè)績跟蹤委員會成員的原則
　　質(zhì)詢委員會的組織結(jié)構(gòu)
　　三種不同類型的企業(yè)的有著不同業(yè)績跟蹤部門的結(jié)構(gòu)
第三部分：業(yè)績跟蹤：建立“對事不對人”的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
　　業(yè)績跟蹤（質(zhì)詢）報表
　　周期性業(yè)績跟蹤（質(zhì)詢）會議
　　保證業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)
R4：績效考核
第一部分：績效考核
　　績效考核兩大基本點(diǎn)：目的與原則
　　績效考核兩大支柱：工作責(zé)任書與業(yè)績考核
　　必須建立考核委員會來領(lǐng)導(dǎo)績效考核機(jī)構(gòu)的運(yùn)營
　　業(yè)績考核操作流程
第二部分：業(yè)績考核的“235”操作模式
　　績效考核的兩大操作系統(tǒng)
　　績效考核的三大流程
　　績效考核的五大步驟
第三部分：兩大績效考核系統(tǒng)操作框架
　　短期考核（生產(chǎn)型和流通型企業(yè)）
　　年度考核框架

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