裝備業(yè)的倉儲規(guī)劃與物流配送管理

培訓時間/地點：2024年11月11~12日（星期一 ~ 星期二）/無 錫

收費標準：￥4800/人

? 含授課費、證書費、資料費、午餐費、茶點費、會務費、稅費

? 不包含學員往返培訓場地的交通費用、住宿費用、早餐及晚餐

課程背景：

裝備業(yè)因其復雜性而難以管理，尤其是客戶定制化程度高的公司更是如此。這種復雜性在供應鏈兩端中的具體表現為：需求和研發(fā)端產品生命周期相對較短、種類繁雜；計劃和供應端供應商水平參差、物料齊套率低、缺料多發(fā)、來料狀態(tài)和品質的難以控制。兩端供應鏈復雜度帶給生產和物流環(huán)節(jié)業(yè)務確定性低、難以標準化運作等一系列問題。

本課程從裝備制造業(yè)廠內物流角度出發(fā)，關注一個核心課題：裝備制造業(yè)的倉儲與物流系統(tǒng)應該如何搭建。基于這一課題，從起點、過程和迄點角度衍生出三個具體問題需要解決：1.裝備業(yè)的線邊物流點應該是什么狀態(tài)？2.裝備業(yè)的整體物流搬運系統(tǒng)如何規(guī)劃？3.裝備業(yè)的倉儲規(guī)劃和管理如何實現。

課程目標：

? 實訓物流搬運系統(tǒng)分析規(guī)劃步驟與方法

? 理解基于業(yè)務數據規(guī)劃配送器具、路徑的分析工具

? 掌握倉儲規(guī)劃和線邊物料管理思路與方法

? 掌握配送效率改善的工作方法和思路

參訓對象：

生產、運營、品質、倉儲物流、工藝技術、改善等部門管理人員，訂單實現流程所涉相關部門管理人員

授課形式：

知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風暴、強調學員參與。

課程大綱：

1 破冰

1.1 團隊組建

1.2 小組問題提出

2 工廠物流規(guī)劃概述

2.1 制造業(yè)的倉儲物流

2.1.1 傳統(tǒng)制造業(yè)的物流管理

2.1.2 當下物流管理對制造業(yè)的意義

2.1.3 為什么是第三利潤源泉？

2.1.4 現代物流的發(fā)展趨勢

2.2 裝備制造業(yè)的倉儲物流

2.2.1 與生產系統(tǒng)的相輔相成

2.2.2 是痛點也是改善機會

2.3 搬運系統(tǒng)分析

2.3.1 3個基本內容：物料、移動和方法

2.3.2 3個層次的物流管理

2.3.3 搬運系統(tǒng)分析方法

2.4 5個基本要素：PQRST

2.4.1 5要素對物流成本的影響

3 工廠總體搬運方案（九步法）

3.1 物料分類與分析

3.1.1 物理特性與可運性

3.1.2 數量特性：P-Q曲線及物流影響

3.1.3 其他物料特征

ü 小組研討：物料特征表中的核心影響因素

ü 案例分享：物料分類一覽表

3.2 整體布局

3.2.1 布局的三種傳統(tǒng)類型

3.2.2 三種基本物流動線模式

3.2.3 4個布局問題

3.3 物料移動分析

3.3.1 物流量

3.3.2 物流條件

3.3.3 基于P-Q分析兩類物料

3.3.3.1 大流量物料的分析方式

3.3.3.2 小流量物料的分析方式

ü 案例分享：流程圖與流程表

ü 案例分享：搬運路線表與物料進出表

ü 案例分享：搬運活動一覽表

3.3.4 搬運量的標定分級

3.4 物料移動圖表化

3.4.1 物流圖表化

3.4.1.1 物流流程簡圖

3.4.1.2 布局圖上的物流圖

3.4.1.3 坐標指示圖

3.5 物料搬運方法

3.5.1 三類搬運路徑系統(tǒng)：直接型、渠道型、中心型

3.5.2 兩個搬運成本原則：距離和運量

3.5.3 距離與物流量指示圖和物料搬運系統(tǒng)模型

3.5.4 成本角度分類的4大類設備選擇

3.5.5 距離與物流量指示圖和物料搬運設備模型

3.5.6 運輸單元的選擇

3.5.7 搬運活性系數及其運用

3.6 初步的搬運方案

3.6.1 物料搬運符號

ü 案例分享：物料搬運方法工作表

ü 案例分享：系統(tǒng)化方案匯總報

3.7 方案的修改與限制

3.7.1 兩大類限制因素

3.7.2 計劃進度與搬運作業(yè)的五類狀態(tài)

ü 小組研討：適合于我們的物流計劃方式是什么？

3.7.3 其他可能的限制性內容

3.7.4 限制性條件的變化

3.8 各項需求的計算

3.8.1 搬運方法說明

3.8.2 其他變動說明

3.8.3 設備和人員計算

3.8.4 投資和運營費用的計算

ü 案例分享：搬運需求計算表

3.9 方案評價

3.9.1 費用評估

ü 案例分享：投資與運營費用估算表

3.9.2 無形效果評估

3.9.3 評價等級與加權等級

ü 案例分享：方案評價表

4 生產區(qū)物流方案

4.1 基于價值流圖的生產區(qū)物流方式

4.1.1 被復雜化了的裝備現場

4.1.2 通過精益改善大部分線內物流

ü 案例分享：非標裝備業(yè)的價值流圖

4.2 線邊超市模式

4.2.1 線邊超市管理

4.2.2 線邊超市的基本要求

4.2.3 線邊超市的目視化

4.2.4 水蜘蛛作業(yè)方式的設計步驟

4.2.5 周轉容器與包裝方式的選擇

ü 小組研討：我們的周轉容器與搬運方式

4.3 SPS物流模式

5 倉儲區(qū)管理規(guī)劃與管理

5.1 倉儲管理的圖與表

5.1.1 兩個ABC的管理：頻次和金額

5.1.2 呆滯管理呆滯料的有效管理

5.1.2.1 呆滯庫存帶來的成本損失

5.1.2.2 呆滯庫存對業(yè)務的不利影響

5.1.2.3 如何應對“可能會用到”的呆滯處理問題？

ü 案例分享：ABC分析與呆滯品分析報表

5.1.3 庫位圖反應的管理邏輯

ü 案例研討：汽車配送中心主管的煩惱

5.2 倉儲規(guī)劃

5.2.1 倉儲規(guī)劃的定位

5.2.1.1 定性定位：配送型與存儲型

5.2.1.2 定量定位：需要多大的面積？

5.2.2 倉儲設施確認

5.2.3 倉儲功能區(qū)設計

5.2.4 進出口與動線設計

5.2.5 存儲策略選擇：定位、隨機與分級

5.2.6 標識系統(tǒng)與地址系統(tǒng)

5.2.7 存儲單元：托盤與周轉箱等

5.2.8 倉儲設備選擇：料架與車輛

5.3 儲位指派原則

ü 案例分析：亞馬遜用了哪些儲位指派原則？

5.3.1 進出口統(tǒng)一的周轉率儲位指派

5.3.2 進出口分離的周轉率儲位指派

5.3.3 如何實現先進先出要求？

6 分揀、配送與PFEP

6.1 分揀與配送作業(yè)體現績效

6.2 揀貨方式：訂單揀貨&批量揀貨

6.3 揀貨作業(yè)的6不要

6.4 揀貨路徑

6.4.1 單邊揀貨

6.4.2 雙邊揀貨

6.4.3 蛇形揀貨

6.5 配送上線的4種方式及其應用

ü 案例研討：裝備業(yè)配送作業(yè)效率改善

6.6 PFEP規(guī)劃與實施

6.6.1 什么是PFEP

6.6.2 PFEP的意義：從物料角度看物流

6.6.3 PFEP的基本內容及其原則

6.6.4 PFEP的實現

ü 案例分享：PFEP運用案例

7 課程總結

8 Q&A

講師簡介：陳老師

近20年管理顧問職業(yè)經歷

某企管高級顧問

知名外企生產管理工作經歷

制造業(yè)上市企業(yè)精益變革管理與運營管理從業(yè)經歷

50+ 咨詢項目服務經驗。主導改善項目涉及：5S與目視化管理、TPS（精益）推進、工廠布局規(guī)劃、物流中心布局與管理優(yōu)化

由咨詢進入培訓，善于在風趣的培訓過程中融入企業(yè)實景案例，通過案例討論、課題練習、教學游戲、影像視頻等教學手法，打破學員舊有觀念，促進其深度思考，進而催化解決方案的產生。

課程特點：有干貨、有實操、有亮點、有深度

個人專長：

課程專長

卓越主管能力訓練

金牌班組長全技能提升

高競爭力的配送中心（倉儲）管理

5S與目視管理推行實務

現場精細化管理改善

制造業(yè)七大浪費改善

精益價值流分析與改善（VSM）

精益系列定制課程：SMED、POKAYOKE……

項目專長

5S與目視管理

生產績效提升

精益生產改善

倉儲管理改善

工廠精益布局規(guī)劃

配送中心布局規(guī)劃

部分服務客戶：

大陸汽車電子、大眾聯合汽車、重慶海德世、水星海事、阿爾諾維根斯、布勒機械、上海電氣、上航發(fā)動機、三星電子、大宇愛思恩梯、航天機電、飛派仕柔性包裝、通用電氣、霍尼韋爾、日立（中國）、精工電子、正泰新能源、通威太陽能、常州龐巴迪、八千代工業(yè)、通力電梯、中船重工、徐工集團、玉柴重工、達門船用設備、洛陽機車、合肥延鋒、中材玻纖院、YKK拉鏈、南昌地鐵、偉爾礦業(yè)、納恩博科技、株洲中車、新寧物流、寶尊電商、上海莊臣、聯亞制衣、特步集團、杭州雅馬哈、膳魔師、濟豐包裝、中國鋁業(yè)、衛(wèi)崗乳業(yè)、諾瑞肯（中國）、賓科精密、揚州高露潔、克勞斯瑪菲、北控水務、港華清源華衍、克魯勃潤滑油、歐文斯科寧、威卡儀表、南京圣韓玻璃、青島圣戈班、廣漢圣戈班、金杯電工、威高醫(yī)療、君實生物、加奇生物、萬華化學、樂斯福、金絲猴奶糖、茅臺酒業(yè)…………

成功項目個案：

案例一：上海某外企5S改善項目（2008/12 -- 2009/05）

工作擔當：項目經理/咨詢顧問

項目背景：

上海某外企響應總部要求開始籌劃5S項目推進。通過溝通，高層希望并認可我們能夠通過5S項目，從“形式化”到“行事化”提升員工行為的轉變過程；希望在項目過程中通過團隊與團隊的競爭形成現場新標準和基礎管理上的共同語言，促進認知水平的提高，改善現場流程與環(huán)境。希望項目能為公司推行LEAN的遠景規(guī)劃奠定基礎，從而推動LEAN工廠的建設。

項目成就：

項目完全按期完成，項目組成員獲得升職和海外培訓機會；

項目質量獲得客戶方認可；

與項目組成員建立了良好的交流合作關系，多次帶領客戶前往參觀，該公司已經在5S基礎上順利推進精益生產。

案例二： 某民企500強集團子公司精益改善與工廠布局項目（2011/03-- 2013/04）

工作擔當：精益辦主任

項目背景：

公司通過幾年的精益生產改善，至2010年底，已經基本過渡到生產線作業(yè)，但并未真正實現產品流動，同時，因為設備維護、工藝粗放、原材料不良等一系列問題，品質問題異常突出。2011年年初，結合新工廠布局規(guī)劃工作，開展了以“工序內打造品質”、“工序流暢化”為核心的精益改善與工廠布局設計項目。

項目成就：

完成樣板線改造并推廣，實現生產單件流及少人化改善，生產效率提高70%以上，不良率改善80%以上；

整體物流距離削減85%以上，實現新工廠布局規(guī)劃設計，優(yōu)化物料搬運路線，實現小批量配送，內部物流格局的根本性變化。

啟動庫存管理優(yōu)化項目，建立基于數據分析的銷售預測與庫存管控分析模型，并開展庫存管理改善。

案例三：某配件后市場服務公司管理系統(tǒng)優(yōu)化（2013/04 -- 至今）

工作擔當：副總經理

項目背景：

公司深受訂單波峰波谷的困擾，長期以來生產效率低下，訂單處理周期過長，準時發(fā)貨要求得不到滿足。為了改善客戶服務水平，提高公司效益和員工收益，開展全面的管理系統(tǒng)優(yōu)化工作。

項目成就：

開展生產與物流績效改善，提高交付能力，訂單處理周期由一周以上改善至3.77天；

生產部門效率分別提升119%和51%，物流部門效率提升74%；準時交付率達95%以上；

進行倉儲管理優(yōu)化，提升倉儲利用率和改善庫存管理水平，規(guī)劃設計物流配送中心，優(yōu)化內部運作流程，庫存周轉率由8次改善至10次以上。

部分服務客戶（排名不分先后）

大陸汽車電子、大眾聯合汽車、重慶海德世、德爾福蘇州、水星海事、東風商用車、東風本田、北京奔馳、布勒機械、上海考泰斯、泰科電子、三星電子、大宇愛思恩梯、航天機電、福士汽車零部件、通用電氣檢測、霍尼韋爾、日立化成、羅克韋爾、西門子電器、正泰新能源、杜邦農化、荷貝克電源、通力電梯、中船重工、萊尼電氣、上海飛機、成都飛機、西飛國際航空、沈飛商用飛機、YKK(吉田)拉鏈、中車時代電氣、南京地鐵、四方龐巴迪、納恩博科技、柯達電子、新寧物流、寶尊電商、上海莊臣、聯亞制衣、特步（中國）、杭州雅馬哈、蘇州雅馬哈、膳魔師、豐田工業(yè)、昆山鋁業(yè)、衛(wèi)崗乳業(yè)、諾瑞肯（中國）、賓科精密、揚州高露潔、威卡儀表、傲卓凱恩紙業(yè)、港華清源華衍、歐文斯科寧、南京圣韓玻璃、青島圣戈班、廣漢圣戈班、威高醫(yī)療、茅臺酒業(yè)……

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