【參加對(duì)象】董事長(zhǎng)/總經(jīng)理/副總、公司總工/產(chǎn)品總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)/測(cè)試/工藝/制造/采購(gòu)……等部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品

開發(fā)經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、項(xiàng)目管理人員、研發(fā)和各部門骨干、QA、流程優(yōu)化人員等
【培訓(xùn)課時(shí)】12小時(shí)
【學(xué)習(xí)費(fèi)用】4980元/兩天 *買一贈(zèng)一,單獨(dú)一人收費(fèi)3200元

本課程2.0版圍繞創(chuàng)新、價(jià)值、團(tuán)隊(duì)做了重大優(yōu)化改進(jìn)：

【課程特色】
□沙盤演練：學(xué)員分組后，每組選定一個(gè)項(xiàng)目作為沙盤演練內(nèi)容，按項(xiàng)目管理過程全程演練；
□系統(tǒng)性：針對(duì)學(xué)員所要管理的重點(diǎn)項(xiàng)目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、工藝改進(jìn)項(xiàng)目、降成本項(xiàng)目、質(zhì)量提高項(xiàng)目等），

有策略、有重點(diǎn)地參考PMBOK框架，充分借鑒業(yè)界領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項(xiàng)目管理方法；
□互動(dòng)性：課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計(jì)，結(jié)合具體研發(fā)項(xiàng)目的沙盤演練，講師通過多種生動(dòng)有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，創(chuàng)造

學(xué)員間溝通討論機(jī)會(huì)；
□實(shí)用性：課程內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力；
□講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實(shí)踐、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)

（華為、華晨等）的切身工作體會(huì)

     
【課程背景】     
　　在從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目、尤其是跨部門項(xiàng)目而非部門日常運(yùn)作方式開展，

從這個(gè)意義上講，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很大程度上由項(xiàng)目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項(xiàng)目方式開展

，但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識(shí)到項(xiàng)目管理，尤其是跨部門項(xiàng)目運(yùn)作的重要性；或者只注重項(xiàng)目管理中計(jì)劃、組織和控制，而忽

視了項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，具體表現(xiàn)在：
1. 完全沒有引入項(xiàng)目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項(xiàng)目運(yùn)作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項(xiàng)目管理方法；
2. 沒有針對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定項(xiàng)目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 學(xué)了不少項(xiàng)目管理知識(shí)，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項(xiàng)目中；
4. 關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)管理、溝通協(xié)調(diào)、個(gè)人激勵(lì)等“軟技能”不重

視；
5. 因不重視軟技能培養(yǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理不能有效管理團(tuán)隊(duì)成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項(xiàng)目成果；
6. 沒有認(rèn)清研發(fā)項(xiàng)目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項(xiàng)目管理更重要，有了流程就自然會(huì)有項(xiàng)目結(jié)果，把管理重點(diǎn)放在

流程而不是項(xiàng)目管理上；
7. 沒有經(jīng)項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項(xiàng)目中各沖突要素：項(xiàng)目范圍（需求）、質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等
8. 項(xiàng)目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9. 項(xiàng)目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀員工加入項(xiàng)目經(jīng)理行列；
10. ……
　　本培訓(xùn)課程緊扣項(xiàng)目的創(chuàng)新性特點(diǎn)，充分利用講師的工作和咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項(xiàng)目管理中

存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個(gè)階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實(shí)際操作能力：針對(duì)選定的項(xiàng)

目，制定項(xiàng)目任務(wù)書、識(shí)別干系人、組建項(xiàng)目組、制定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，并同時(shí)進(jìn)行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等主

要環(huán)節(jié)操作，對(duì)容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點(diǎn)講解。
　　
　　
【培訓(xùn)收益】　　
* 掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的端到端整體運(yùn)作過程；
* 理解研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)、研發(fā)項(xiàng)目管理的過程組和知識(shí)域；
* 掌握研發(fā)項(xiàng)目組織和職能組織的特點(diǎn)和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運(yùn)作要點(diǎn)；
* 掌握如何設(shè)定研發(fā)項(xiàng)目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵(lì)成員的主要方法；
* 掌握研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)組建和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法，如何打造高績(jī)效創(chuàng)新型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；
* 掌握如何通過價(jià)值管理、價(jià)值工程方法把研發(fā)項(xiàng)目中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等要素“粘合”在一起；
* 掌握研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)階段工作內(nèi)容，為項(xiàng)目后續(xù)開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；
* 掌握制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的方法，理解計(jì)劃的分層思想及相關(guān)工具；
* 掌握研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；
* 掌握有效的研發(fā)項(xiàng)目估計(jì)方法與技術(shù)；
* 掌握研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法，如何有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃制定及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；
* 掌握如何通過研發(fā)項(xiàng)目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；
* 掌握研發(fā)項(xiàng)目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具

【講師資質(zhì)】

Johnson：：高級(jí)講師，首席顧問，復(fù)旦大學(xué)碩士

◆職業(yè)背景： 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共20年工作

經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速

發(fā)展過程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場(chǎng)規(guī)模）。華晨汽車工作

期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括研發(fā)體系、市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系、人力資

源管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。講師具有豐富的項(xiàng)目管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文

化背景公司從事管理工作的經(jīng)歷，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
?    
◆培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jī)效管理體系、項(xiàng)目管理、研發(fā)

項(xiàng)目管理等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。內(nèi)訓(xùn)客戶包括東風(fēng)汽車、長(zhǎng)安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集

團(tuán)、步步高VIVO、東箭汽車、聯(lián)想集團(tuán)、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯(lián)重

科、中國(guó)南車、中國(guó)北車、輝門汽車、思源電氣、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、招商軟件、熊谷加世等等……

◆咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括合力叉車、新奧集團(tuán)、上海聯(lián)泰、上海美農(nóng)、成都熊谷加世、成都西點(diǎn)緣電

力、老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙

膏）、等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。

Tom：達(dá)明咨詢資深顧問  產(chǎn)品管理實(shí)戰(zhàn)派專家
n 專業(yè)背景：
十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)踐，在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、

研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計(jì)工程師，曾主導(dǎo)開發(fā)完成國(guó)內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級(jí)被國(guó)家鑒定為“填補(bǔ)

國(guó)內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成了國(guó)內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場(chǎng)推廣。

其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國(guó)際IDF設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)”。
離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作，目前仍然在2家國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃（MM）、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運(yùn)、項(xiàng)目經(jīng)

理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績(jī)效管理等方面，具有很強(qiáng)的管理經(jīng)驗(yàn)，咨詢客戶和學(xué)員對(duì)其實(shí)用的案例教學(xué)模式十分受益。
n  業(yè)務(wù)擅長(zhǎng)：
1、矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項(xiàng)目為核心的流程型組織；研發(fā)項(xiàng)目管理的困難處理，

項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理（市場(chǎng)需求的分類及優(yōu)先級(jí)排序、立項(xiàng)評(píng)審的關(guān)鍵要素、項(xiàng)目計(jì)劃的可操作

性、研發(fā)技術(shù)人員的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評(píng)審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項(xiàng)目管理及優(yōu)先級(jí)排序、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)周期

、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。
2、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場(chǎng)并進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗(yàn)證、分解與

分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場(chǎng)需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競(jìng)品解剖與分

析；
n   培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：
曾為通信、消費(fèi)電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機(jī)械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場(chǎng)的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)

：
中國(guó)電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精

工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長(zhǎng)城電源、力同科技

、珠海愛普科斯等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。



【課程大綱】   
   

一、 案例和研發(fā)項(xiàng)目管理相關(guān)概念
* 案例和討論：研發(fā)項(xiàng)目為什么失??？
* 項(xiàng)目失敗的原因分析
* 什么是項(xiàng)目和和項(xiàng)目管理
* 什么是研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目管理
* 研發(fā)項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)為什么越來越重要
* 研發(fā)項(xiàng)目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新
* “項(xiàng)目中還有項(xiàng)目”：研發(fā)項(xiàng)目的層級(jí)結(jié)構(gòu)
* 案例：某公司研發(fā)項(xiàng)目類型和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)
* 研討：汽車、工程機(jī)械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)
* 案例：創(chuàng)新可以管理嗎？
* 項(xiàng)目中“人”和“事”的特征與項(xiàng)目階段相關(guān)
* 研發(fā)項(xiàng)目管理中管人和管事誰重要？
* 如何管好項(xiàng)目中的創(chuàng)新？
* 研討：貴公司研發(fā)項(xiàng)目類型和項(xiàng)目層級(jí)結(jié)構(gòu)

二、 項(xiàng)目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識(shí)域
* PMBOK簡(jiǎn)介
* 研發(fā)項(xiàng)目管理框架（RDPM）簡(jiǎn)介
* 項(xiàng)目生命周期模型
* 專題：研發(fā)類項(xiàng)目評(píng)審子流程
* 研發(fā)項(xiàng)目中的評(píng)審點(diǎn)
* 各評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審要素
* 過程組和項(xiàng)目階段的關(guān)系
* 案例：三星（Samsung）公司項(xiàng)目生命周期模型
* 什么是項(xiàng)目管理的知識(shí)域
* 項(xiàng)目管理有哪些知識(shí)域
* 過程組和知識(shí)域的關(guān)系
* 項(xiàng)目的組織模型
* 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)
* 職能式組織結(jié)構(gòu)
* 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
* 矩陣組織模式下的一般項(xiàng)目組織模型
* 案例：某公司項(xiàng)目組織模型
* 案例：三星（Samsung）公司的體系結(jié)構(gòu)
* 研討：再認(rèn)識(shí)貴公司研發(fā)項(xiàng)目生命周期模型和組織模型
* 沙盤演練1：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目—制作項(xiàng)目建議書，識(shí)別干系人，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，召開啟動(dòng)會(huì)

三、 項(xiàng)目的溝通和團(tuán)隊(duì)管理(對(duì)應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個(gè)知識(shí)域)
* 為什么研發(fā)項(xiàng)目管理中要先“人”后“事”
* 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的核心：激勵(lì)創(chuàng)新！
* 項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)要求
* 項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理中的作用
* 項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技能
* 如何制定溝通地圖和溝通計(jì)劃
* 和所有項(xiàng)目干系人都要保持溝通
* 有效項(xiàng)目會(huì)議的關(guān)鍵點(diǎn)：會(huì)前、會(huì)中和會(huì)后
* 如何進(jìn)行跨部門橫向溝通
* 如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通
* 如何與“平級(jí)”溝通
* 策略：提前在感情賬戶中進(jìn)行儲(chǔ)蓄
* 沙盤演練2：制定研發(fā)項(xiàng)目的溝通地圖和溝通計(jì)劃
* 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一般規(guī)律
* 研發(fā)項(xiàng)目不同階段的人力資源管理要點(diǎn)
* 項(xiàng)目人力資源管理過程
* 識(shí)別人力資源需求
* 進(jìn)行人力資源規(guī)劃
* 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
* 進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
* 釋放人力資源
* 項(xiàng)目組的文化建設(shè)
* 案例：I公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理指南
* 問卷：識(shí)別自己面對(duì)沖突的差異模式
* 工作中如何靈活應(yīng)用差異模式
* 如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理
* 如何正確對(duì)待項(xiàng)目中的沖突
* 為什么研發(fā)項(xiàng)目中有沖突是好事
* 沖突解決的GROW方法
* 沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項(xiàng)目中最典型的沖突

四、 項(xiàng)目管理過程（對(duì)應(yīng)PMBOK的5大過程組和所有知識(shí)域，重點(diǎn)：整體管理、范圍管理和時(shí)間管理3個(gè)知識(shí)域）
* 項(xiàng)目管理過程：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾
* 對(duì)比案例：華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理過程組—分析、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、移交
* 啟動(dòng)子過程（分析）：理解和評(píng)估任務(wù)，明確項(xiàng)目目標(biāo)
* 計(jì)劃子過程（計(jì)劃）：明確范圍，細(xì)化目標(biāo)，制定計(jì)劃
* 實(shí)施子過程（執(zhí)行）：組織內(nèi)外部資源，按計(jì)劃完成各項(xiàng)任務(wù)
* 控制子過程（控制）：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施
* 收尾子過程（移交）：將項(xiàng)目成果移交給客戶或者接收者進(jìn)行驗(yàn)收
* 項(xiàng)目管理過程組和知識(shí)域之間的關(guān)系矩陣
項(xiàng)目啟動(dòng)過程
* 項(xiàng)目申請(qǐng)和立項(xiàng)
* 組建項(xiàng)目組，明確職責(zé)
* 項(xiàng)目經(jīng)理
* 項(xiàng)目的核心組和外圍組
* 項(xiàng)目贊助人
* 職能部門的職責(zé)
* 識(shí)別項(xiàng)目利益干系人
* 分析項(xiàng)目?jī)?nèi)外部需求，形成項(xiàng)目任務(wù)書
* 對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行排序和確認(rèn)
* 制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項(xiàng)目目標(biāo)
* 案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目要求來制定項(xiàng)目目標(biāo)。
* 項(xiàng)目開工會(huì)
* 本階段關(guān)鍵模板：項(xiàng)目成員表，項(xiàng)目任務(wù)書
* 項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題
* 項(xiàng)目啟動(dòng)階段總結(jié)
項(xiàng)目計(jì)劃過程
* 為什么要制定計(jì)劃
* 制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程
* 如何制定大型項(xiàng)目的計(jì)劃
* 如何對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行計(jì)劃
* 如何防止“過度計(jì)劃”阻礙創(chuàng)新
* 進(jìn)度計(jì)劃制定的過程
* STEP1：活動(dòng)定義
* 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
* 工作分解的原則
* 工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法
* 工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項(xiàng)目實(shí)施順序……
* 將WBS和OBS對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣
* STEP2：活動(dòng)排序
* 活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系
* 活動(dòng)排序的方法
* 活動(dòng)排序的技巧
* 活動(dòng)排序的工具：前導(dǎo)圖
* STEP3：活動(dòng)的資源、工期和成本估算
* 項(xiàng)目資源類型
* 資源估算的考慮要素
* 資源估算的專家判斷法
* 工期估算的三點(diǎn)估算法
* 工期估算的專家判斷法
* 為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)
* 項(xiàng)目費(fèi)用的構(gòu)成
* 成本估算信息來源
* 成本估算的若干方法
* 成本估算案例
* STEP4：制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
* 為什么進(jìn)度計(jì)劃極其重要？
* 進(jìn)度計(jì)劃工具：關(guān)鍵路徑法
* 進(jìn)度計(jì)劃工具：甘特圖
* 關(guān)鍵路徑法案例
* 甘特圖案例
* STEP5：制定項(xiàng)目計(jì)劃
* 融入風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃
* 融入溝通計(jì)劃
* 融入其他計(jì)劃……
* 形成項(xiàng)目整體計(jì)劃
* 項(xiàng)目經(jīng)理管理重點(diǎn)：價(jià)值、關(guān)鍵路徑
* 對(duì)高度不確定性任務(wù)的估算
* 舉例：某項(xiàng)目的完整項(xiàng)目計(jì)劃
* 計(jì)劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題
* 必須對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成共識(shí)！
* 計(jì)劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃……
* 沙盤演練4：各組組長(zhǎng)帶領(lǐng)組員制定項(xiàng)目整體計(jì)劃
項(xiàng)目的實(shí)施與控制
* 為什么要進(jìn)行控制？
* 舉例：實(shí)施和控制過程中的常見問題
* 溝通在實(shí)施和控制中的重要作用
* 項(xiàng)目控制的要點(diǎn)
* 計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制
* 項(xiàng)目監(jiān)控的方法和工具
* 應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表
* 建立項(xiàng)目基線
* 召集會(huì)議
* 觀察/檢查
* 跟蹤行動(dòng)計(jì)劃
* 定期反饋及報(bào)告：
* 進(jìn)展報(bào)告(甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖)
* 狀態(tài)報(bào)告
* 階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告
* 實(shí)施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后如何辦？
* 案例(QA質(zhì)量定期報(bào)告)：反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
* 若干質(zhì)量問題分析工具
* 項(xiàng)目的變更管理
* 變更的源頭
* 典型的變更管理過程
* 變更管理的注意事項(xiàng)
* 項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題分析
* 實(shí)施控制階段的主要輸出：項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要，項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，項(xiàng)目變更管理表
* 案例：H公司研發(fā)項(xiàng)目度量與分析表
* 沙盤演練5：設(shè)計(jì)研發(fā)項(xiàng)目的控制方法
研發(fā)項(xiàng)目收尾過程
* 項(xiàng)目正常關(guān)閉    
* 項(xiàng)目非正常關(guān)閉
* 項(xiàng)目的評(píng)估與驗(yàn)收
* 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
* 文件歸檔
* 項(xiàng)目收尾階段的關(guān)鍵點(diǎn)和常見問題
* 案例分析：項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告
* 項(xiàng)目成敗的統(tǒng)計(jì)和原因分析
* 課程總結(jié)
* 各階段最重要的關(guān)鍵點(diǎn)TOP3

五、 專題：以客戶價(jià)值為中心的質(zhì)量和成本管理（對(duì)應(yīng)PMBOK中的質(zhì)量管理和成本管理2個(gè)知識(shí)域）
* 案例分析：客戶購(gòu)買的是什么？
* 價(jià)值、核心需求、功能性能、產(chǎn)品實(shí)體之間的關(guān)系
* 價(jià)值管理和價(jià)值工程
* 價(jià)值工程的典型過程
* 質(zhì)量功能展開（QFD）的四大過程
* 關(guān)鍵研發(fā)質(zhì)量管理理念
* 質(zhì)量和端到端成本費(fèi)用之間的平衡
* 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理過程
* 進(jìn)行質(zhì)量策劃
* 制定達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)鍵措施
* 開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
* 測(cè)試在研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理中的作用
* 技術(shù)評(píng)審在研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理中的作用
* 研發(fā)過程質(zhì)量管理和評(píng)估
* 交付件質(zhì)量管理和評(píng)估
* 成本費(fèi)用包括哪些要素
* 從生命周期角度考慮產(chǎn)品成本
* 目標(biāo)成本管理過程
* 制定目標(biāo)成本
* 分解目標(biāo)成本
* 設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
* 實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證目標(biāo)成本
* 研發(fā)費(fèi)用管理過程
* 研發(fā)費(fèi)用概算和預(yù)算
* 研發(fā)費(fèi)用的控制
* 小結(jié)：長(zhǎng)期、中期、短期構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)的方法

六、 專題：研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（對(duì)應(yīng)PMBOK中的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)域）
* 風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍
* 風(fēng)險(xiǎn)管理過程
* 識(shí)別項(xiàng)目端到端風(fēng)險(xiǎn)
* 估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和影響程度
* 制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策
* 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理
* 沙盤演練6：識(shí)別研發(fā)項(xiàng)目中的主要風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

七、 專題：研發(fā)項(xiàng)目中的采購(gòu)（外包）管理（對(duì)應(yīng)PMBOK中的采購(gòu)知識(shí)域）
* 問題：自己做還是外包？
* 為什么要從項(xiàng)目組外部獲取資源
* 自己做和外購(gòu)的決策要點(diǎn)
* 制定采購(gòu)/外包策略
* 實(shí)施采購(gòu)行為
* 對(duì)研發(fā)項(xiàng)目外部合作過程進(jìn)行管理
* 驗(yàn)收供應(yīng)商/合作單位的交付

Q&A
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