企業(yè)績效考核與薪酬體系設計實戰(zhàn)特訓班

培訓費用: 4680元/人（含培訓費、教材費、午餐費、茶點費等）

培訓對象：企、事業(yè)單位董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理以及各部門經(jīng)理及薪酬、崗位和績效相關管理人員等。

課程背景：現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰(zhàn)略高度構建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對中國企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時期，特舉辦“企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓班”。由著名人力資源專家蔡巍講授，旨在幫助企業(yè)家、人力資源經(jīng)理開闊思路，激發(fā)靈感，培養(yǎng)帶領企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！

課程簡介：

企業(yè)沒有績效管理不行，推行了績效，也問題多多：

推行績效，部門經(jīng)理不支持怎么辦？

企業(yè)效益不好，外部環(huán)境變化劇烈，是推行績效管理的時機嗎？

員工互相爭奪資源，搶客戶怎么辦？

績效排名，有人搞輪流坐莊怎么辦？

營銷人員覺得自己的目標完成難度大，職能部門員工目標難度小，怎么辦？

年初分解指標，大家互相推脫，怎么辦？

有些指標大家都不接受，怎么辦？

如何有效的組織指標的分解？

如何合理的制定目標值？

如果你被這些問題困擾，您就需要參加這個課程了。

本課程圍繞績效管理體系設計展開，系統(tǒng)講解人力資源部門推行績效管理所遇到的三大難點：思想問題、績效制度、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點的解決方案。同時，介紹一些企業(yè)績效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數(shù)確定法、對賭、內(nèi)部市場化。

課程目標：掌握建立績效制度、績效合約的工具、方法與注意問題；

1、掌握崗位職責設計，定編的方法與工具，明確不同分工模式的優(yōu)缺點。

2、了解薪酬設計的框架，重點學習職位評估，薪酬調(diào)查，帶寬設計，固浮比設計，提成制，獎金制，項目制獎金，年終獎設計，薪酬調(diào)整，薪酬分析的的原理，工具，方法以及不同設計思路的優(yōu)缺點。

3、了解績效管理的意義，掌握績效排名，考核周期，績效管理組織機構等績效制度設計的知識點。重點學習指標分解，定量指標定義，職能部門考核設計，目標值制定，計分規(guī)則，權重設計的工具方法。掌握如何推進績效管理，并且如何控制推進風險的策略，技巧。

課 程 大 綱

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

ü 要不要排名？

ü 績效排名設幾檔才合理；

ü 績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

ü 誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計；

ü 部門人數(shù)很少怎么排名？

ü 主管是否要和員工一起排名？

ü 按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

ü 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

ü 排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

排名的程序

二、如何分解指標

指標如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標分解所需要解決的問題

ü團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

ü按照驅動因素分解指標；

ü按照責任人分解指標；

3.按照驅動因素分解的四種方法

ü按照指標的結構分解法；

ü  OAM分解法；

ü  貢獻路徑圖法；

ü  流程關鍵控制點法；

4.四種方法的優(yōu)缺點；

5.分解KPI指標的注意問題：

ü權利對指標分解的影響、

ü  組織結構的影響、

ü  職責劃分對指標分解的影響

ü硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

三、定量指標的落實

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時，需要注意的問題；

ü銷售收入類指標需要注意的問題

ü 成本指標考核需要注意的問題

ü 費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要注意的問題；

4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

四、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

五、目標值的確定

每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？

1.設定目標的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標？還是突破法定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標設定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制

8.淡季旺季，對目標設定的影響；

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

六、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

ü比率法；

ü層差法；

ü說明法；

2.計分規(guī)則設計要素

ü要不要封頂？

ü 難度不同怎么區(qū)分？

ü 要不要倒扣分

3.不同計分規(guī)則設計的要素；

七、權重的設計

1.什么是指標的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設置權重的步驟與注意問題；

八、崗位分析：

1.崗位分析的三大目標

優(yōu)化分工與職責設置

編制任職資格

確定編制

2.職責編制的方法

如何開展部門職能和崗位說明書的編制？

職責編制的方法；

分工需要考慮的問題；

縱向分工

橫向分工——專業(yè)化還是工作擴大化

如何編制崗位職責；

3.如何確定編制的工具方法

業(yè)務數(shù)據(jù)分析法；

勞動效率定編法；

比例法；

預算控制法；

九、薪酬設計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性

內(nèi)部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統(tǒng)一的一把尺度進行價值衡量

1.內(nèi)部互相攀比——為什么要職位評估；

2.職位評估所使用的方法；

3.常見的職位評估的工具介紹；

4.各種職位評估模型的傾向性；

5.如何設計或者選擇職位評估模型；

6.職位評估的程序與注意問題；

7.職位評估演練；

十、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

一但薪酬脫離了市場行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現(xiàn)有的員工會離職，所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進行比較，進而進行薪酬決策，才不會脫離外部環(huán)境。

1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性；

如何自己做薪酬調(diào)查；

界定市場需要考慮的問題

調(diào)查需要調(diào)查什么樣的內(nèi)容

如何對調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析

什么企業(yè)適合自己調(diào)查

2.外部資料獲得數(shù)據(jù)如何選擇渠道

3.如何選擇薪酬調(diào)查公司；

4.如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)——回歸曲線的編制；

5.內(nèi)部公平與外部公平不一致應該如何處理

6.如何確定薪酬水平

競爭對薪酬水平的影響

企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬水平的影響

工作的可替代性對薪酬水平的影響

企業(yè)的財務狀況對薪酬水平的影響

7.薪酬決策建議案例

十一、薪酬結構的劃分；

薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業(yè)不得不面對的問題。

1.什么是薪酬結構；

2.各項工資結構及功能，具體如何運用？

3.薪酬的幅度與重疊度的計算；

4.寬帶還是窄帶；

5.薪級的劃分；

6.固定與變動比例的劃分需要考慮的問題

績效薪酬的錢誰出？-你要動誰的奶酪

行業(yè)特點——個人的努力程度對效益的影響與績效薪酬比例的關系

管理層次——高層、中層、基層拿出一個什么比例才合理？

歷史傳統(tǒng)——公司的文化傳統(tǒng)對績效薪酬比例的影響

職位序列——營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、職能部門，拿出什么比例才合理？

十二、薪酬與能力的關系

為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過這樣的彎路，我們?nèi)绾伪苊庾邚澛罚?/span>

1.薪酬為什么需要和能力掛鉤——某企業(yè)薪酬困境

2.什么情況下需要與能力掛鉤——所有職位都要設置技能工資嗎？某企業(yè)的勞動效率與技能工資關系的分析

3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；

4.如何評估員工能力；

知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)

5.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?/span>

十三、提成制與獎金制

提成還是獎金，是營銷人員績效工資發(fā)放的兩大類方法，什么時候用提成制？什么時候用獎金制？提成制需要注意什么問題？

1.提成制與獎金制的特點

2.什么時候用提成，什么時候用獎金

發(fā)展階段、管理水平、管理層級、行業(yè)特征

3.提成制需要注意的問題點

提成的比例如何定？

抓住幾個客戶，沒有進取心怎么辦？

業(yè)務員爭奪資源，怎么辦？

業(yè)務員急功近利怎么辦？

4.獎金制需要注意的幾個問題

十四、發(fā)獎金的周期

1.獎金周期與考核周期；

2.年終獎還是年中獎；

3.時機選擇要考慮的要點；

4.獎金的滯后性；

十五、薪酬管理

1、薪酬分析

2、加薪政策的設計

培訓講師：蔡巍 老師

畢業(yè)于西南交通大學，工商管理碩士。

加入顧問行業(yè)之前，從事過銷售、人力資源等工作。先后在國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)擔任過管理工作。

2000年加入顧問行業(yè)，20年顧問從業(yè)經(jīng)驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個行業(yè)的企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢與培訓服務。

擅長組織結構設計、績效體系設計與薪酬體系設計。2000年開始，為多家企業(yè)提供了咨詢服務。所涉及的領域包括：組織結構設計、崗位分析、定編、組織績效設計、員工績效設計、薪酬體系設計、營銷激勵方案、研發(fā)激勵方案、高層管理人員虛擬持股、對賭協(xié)議等。

2005年開始，結合多年顧問的管理實踐經(jīng)驗，開始邊做咨詢邊做培訓。課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓服務。品牌課程有《績效管理實戰(zhàn)訓練》《績效問題分析與解決方案》《薪酬設計三部曲》《崗位分析》《薪酬數(shù)據(jù)分析》《激勵性薪酬體系設計》。

在22年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃?！孕匠炅糇T工》。名列國內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。將《奔跑的蜈蚣》開發(fā)成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎金》獲得業(yè)界的廣泛好評。

愛好運動，是各個馬拉松比賽的常客。

咨詢、培訓客戶主要有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、佳兆業(yè)地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局、中國外運海外、英威騰、中徽建、江海集團、太極融資擔保、安陽設計規(guī)劃研究院、大連精工、國電南自。

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主題

上課時間

2026年09月08-09日 北京

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