基于戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)資源配置的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控高級(jí)研修班

各有關(guān)單位：
現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，具有投資層次多、多元化經(jīng)營(yíng)、跨地域經(jīng)營(yíng)、規(guī)模巨大等特點(diǎn)。從財(cái)務(wù)控制的角度看，企業(yè)集團(tuán)必然面臨著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、資源整合、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)、資金管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等更為復(fù)雜的財(cái)務(wù)問題。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍效率低下、大而不強(qiáng)、管理脫節(jié)，“分散就亂，一統(tǒng)就死”的擔(dān)心一直纏繞企業(yè)發(fā)展，這成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)“心中的痛”。
企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中往往面臨如下問題：如何充分整合集團(tuán)資源，發(fā)揮更大的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益？如何使集團(tuán)成員服從于集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)？怎樣才能真正、徹底的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易的收集抵消？實(shí)現(xiàn)真正徹底的報(bào)表合并？如何克服集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行不徹底問題？上有政策、下有對(duì)策，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策在集團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)一和貫徹執(zhí)行？這是集團(tuán)關(guān)心的問題,也是本課程要集中解決的問題，應(yīng)廣大企業(yè)要求杰聯(lián)咨詢特于11月在上海舉辦本次會(huì)議，本次培訓(xùn)邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)權(quán)威財(cái)務(wù)專家陳國(guó)慶老師授課。望廣大企業(yè)珍惜本次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，積極報(bào)名參加?，F(xiàn)將培訓(xùn)事項(xiàng)通知如下：
一、培訓(xùn)時(shí)間及地點(diǎn)：
上課時(shí)間：2012年11月22日-23日 （21日全天報(bào)到）
上課地點(diǎn)：上海 （具體上課地點(diǎn)以開課報(bào)到通知為準(zhǔn)）
二、培訓(xùn)對(duì)象：
企業(yè)集團(tuán)母、子公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等財(cái)務(wù)高管人員、以及其他財(cái)務(wù)、企管、投資、戰(zhàn)略等職能部門負(fù)責(zé)人。
三、培訓(xùn)方式：
    重點(diǎn)采用“方法與操作結(jié)合”、“案例與實(shí)踐同步”的專題講解方式，并輔以提問、答疑、討論、現(xiàn)場(chǎng)咨詢等互動(dòng)的交流方式進(jìn)行。
四、主講專家：
陳國(guó)慶，上海視野經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，管理學(xué)博士后，研究員，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院兼職教授，中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師（CPT），國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師(CMC) 考試評(píng)審專家；中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)咨詢專業(yè)委員會(huì)副主任，上海企業(yè)聯(lián)合會(huì)咨詢專業(yè)委員會(huì)常務(wù)副主任，首屆上海十大優(yōu)秀管理咨詢顧問。
    陳國(guó)慶博士長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)管理提升企業(yè)價(jià)值研究，提倡從經(jīng)濟(jì)學(xué)看管理、從管理看財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)，并率先提出大財(cái)務(wù)理論。其先后在《財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)》、《財(cái)政研究》、《上海企業(yè)》、《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》等國(guó)家級(jí)權(quán)威和核心雜志發(fā)表幾十篇論文，并著有《企業(yè)稅收籌劃》、《母子公司財(cái)務(wù)控制》、《全面預(yù)算管理》、《財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略》。

單次培訓(xùn)費(fèi)：
單次體驗(yàn)培訓(xùn)費(fèi)3800元/人(含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)咨詢費(fèi)茶點(diǎn)等) 食宿統(tǒng)一安排，費(fèi)用自理。

“基于戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)資源配置的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控高級(jí)研修班” 課程安排表
如何選擇和實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略――戰(zhàn)略決定成敗
1、國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管控的前沿與理念        2、多層級(jí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型
3、企業(yè)集團(tuán)不同生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位    4、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與管控模式
5、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略落地                  6、案例：萬(wàn)科的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
投融資戰(zhàn)略與母子公司財(cái)務(wù)資源配置
1、企業(yè)集團(tuán)融資管理目標(biāo)與決策內(nèi)容        2、企業(yè)集團(tuán)融資政策的制定
3、企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的方法            4、企業(yè)集團(tuán)資本成本控制與融資風(fēng)險(xiǎn)控制
5、企業(yè)集團(tuán)投資領(lǐng)域與方式                6、企業(yè)集團(tuán)投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
7、企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作
8、案例分析：兩家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的投資項(xiàng)目建議書——投，還是不投？
母子公司全面預(yù)算與財(cái)務(wù)資源配置
1、預(yù)算控制的原則                       2、預(yù)算控制模式的選擇
3、預(yù)算控制的缺陷                       4、戰(zhàn)略地圖概述
5、基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算編制               6、集團(tuán)公司預(yù)算的分解與執(zhí)行
7、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控、考核和激勵(lì)         8、案例：預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析
集團(tuán)戰(zhàn)略的績(jī)效衡量與評(píng)價(jià)
1、母子公司績(jī)效評(píng)價(jià)方法的歷史演變       2、母子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的類型
3、母子公司績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)流程             4、母子公司績(jī)效管理體系
5、案例：XX集團(tuán)績(jī)效管理體系
企業(yè)集團(tuán)資金管理與財(cái)務(wù)資源配置
1、企業(yè)集團(tuán)資金控制模式的目標(biāo)和原則    2、以價(jià)值鏈管理為核心的資金控制模式
3、企業(yè)集團(tuán)資金控制模式的選擇          4、案例：XX集團(tuán)公司對(duì)資金管理方法的探索歷程
企業(yè)集團(tuán)報(bào)表控制
1、財(cái)務(wù)信息控制                        2、合并財(cái)務(wù)報(bào)表的相關(guān)規(guī)定
3、公司合并報(bào)表的報(bào)送流程及控制        4、XX集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表控制案例
集團(tuán)母子公司內(nèi)部審計(jì)——打造集團(tuán)的馬其諾防線
1、公司治理與集團(tuán)審計(jì)稽核體系    2、多層次的審計(jì)稽核的運(yùn)行——內(nèi)部監(jiān)督的四個(gè)層次
3、開展預(yù)算審計(jì)工作              4、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)
5、內(nèi)部審計(jì)結(jié)果的運(yùn)用            6、構(gòu)建有效的審計(jì)監(jiān)督體系
7、審計(jì)監(jiān)督體系實(shí)施案例——某企業(yè)集團(tuán)
 

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