卓越的集團(tuán)發(fā)展與管控
主講：周凌峰
世捷常務(wù)副總經(jīng)理、MBA、資深顧問、高級培訓(xùn)講師
每班30人以內(nèi)，名額滿就截止報(bào)名
【引言】
集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。集團(tuán)化，必須研究一個根本的問題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
 面對多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長，中國企業(yè)最大的危機(jī)是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會通過制度來進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
 在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會經(jīng)歷從“機(jī)會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
 中國企業(yè)和世界級企業(yè)最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
 中國企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
 中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機(jī)，但卻沒有好剎車。
 這就是公司管控，一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!
 相信你也一定在思考如何解決集團(tuán)發(fā)展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！
【學(xué)員對象】
◆集團(tuán)公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；獨(dú)立事業(yè)部高級決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理、子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事經(jīng)理及主管；辦公室主任、中層管理者、部門經(jīng)理、公司法律部、國家機(jī)關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者
【培訓(xùn)形式】
◆ 采用案例分析、演練、小組討論互動式教學(xué)
【時間地點(diǎn)】
深圳 2009年2月27-28日（周五、周六）
杭州 2009年3月6-7日（周五、周六）
具體地點(diǎn)收到報(bào)名表后發(fā)確認(rèn)函告知

【參會費(fèi)用】 (3200元/人)
1)開課前一周1人報(bào)名，享受9折優(yōu)惠。
2）組團(tuán)2人享受8折優(yōu)惠。
【費(fèi)用包括】
◆ 培訓(xùn)費(fèi)、教材費(fèi)、證書、二天午餐和課間茶點(diǎn)（不包括住宿及晚餐），外地學(xué)員報(bào)名，我們可幫您預(yù)定酒店。

【主講老師】 周凌峰 世捷咨詢常務(wù)副總經(jīng)理，MBA，資深顧問，高級講師
■ 擅長課程：擅長集團(tuán)管控、組織和人力資源管理類課程講授，主要包括：《卓越的集團(tuán)發(fā)展與管控模式設(shè)計(jì)》、《人才戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃》、《問題分析與決策》、《如何構(gòu)建以KPI為基石的績效管理系統(tǒng)》、《高科技企業(yè)股權(quán)期權(quán)激勵》、《企業(yè)文化建設(shè)》《戰(zhàn)略與利潤模式設(shè)計(jì)》、《領(lǐng)導(dǎo)思維之利劍》、《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃》、《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》、《打造高績效組織》（注：以上課程多次成功主辦公開課、內(nèi)訓(xùn)）。
■ 經(jīng)驗(yàn)：七年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和七年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，先后從事營銷、企劃、生產(chǎn)、經(jīng)營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經(jīng)理，某外資企業(yè)董事長助理，某集團(tuán)公司副總裁兼營銷中心總經(jīng)理；曾在上海一家投資管理（外資）咨詢公司從事投資管理咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區(qū)項(xiàng)目總監(jiān)。在組織、集團(tuán)管控、人力資源管理、戰(zhàn)略方面積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
■ 專長：戰(zhàn)略管理、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等，對組織設(shè)計(jì)、流程管理、領(lǐng)導(dǎo)力也有相當(dāng)?shù)难芯俊?
■ 咨詢項(xiàng)目實(shí)踐：負(fù)責(zé)晨輝國際控股公司治理、股票期權(quán)激勵項(xiàng)目、中船重工723研究所薪酬激勵項(xiàng)目，海云天科技組織及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)香港某國際集團(tuán)高管及核心人員中長期激勵項(xiàng)目，負(fù)責(zé)大全集團(tuán)（中國電氣行業(yè)十大領(lǐng)軍企業(yè)）集團(tuán)管控及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)世友木業(yè)組織及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)德安集團(tuán)組織管控及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)正泰集團(tuán)（中國產(chǎn)銷量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）組織及人力資源診斷項(xiàng)目，負(fù)責(zé)上海克萊德貝爾格曼績效項(xiàng)目，負(fù)責(zé)勁草時裝人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)金帝鞋業(yè)組織及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)科達(dá)科技（新加坡上市公司）組織及人力資源管理項(xiàng)目、負(fù)責(zé)深圳鴻波信息技術(shù)績效與薪酬項(xiàng)目、負(fù)責(zé)廣州番禺信用社組織及人力資源項(xiàng)目、參與綠色沿海家園（香港上市公司）人力資源規(guī)劃項(xiàng)目；負(fù)責(zé)昌河汽車組織及人力資源項(xiàng)目、負(fù)責(zé)中海石油化學(xué)公司（上市公司）人力資源項(xiàng)目；負(fù)責(zé)深圳國旅組織及人力資源項(xiàng)目、負(fù)責(zé)龍房超市改制、戰(zhàn)略及組織管理項(xiàng)目；參與APC中國（全球最大UPS制造商）營銷咨詢項(xiàng)目、負(fù)責(zé)奧維訊管理平臺項(xiàng)目；負(fù)責(zé)深科控股（香港上市公司）集團(tuán)管控、組織及流程模塊設(shè)計(jì)；參與上海貝爾IT/IS規(guī)劃項(xiàng)目；負(fù)責(zé)廣州南方電信系統(tǒng)軟件管控與組織模塊設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)燕港集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控及組織咨詢項(xiàng)目；負(fù)責(zé)創(chuàng)新通軟戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目；負(fù)責(zé)寶立集團(tuán)并購項(xiàng)目；負(fù)責(zé)龍崗第一市場融資項(xiàng)目；負(fù)責(zé)上海中科芯片生物科技融資項(xiàng)目……
■ 授課風(fēng)格：系統(tǒng)性、針對性與實(shí)操性兼?zhèn)洌Y(jié)合咨詢大量案例，內(nèi)容豐富、充實(shí)，不同于一般講師蜻蜓點(diǎn)水般的講授，學(xué)員普遍感到課程的實(shí)用性很強(qiáng)。
■ 部分參訓(xùn)企業(yè):山東九陽小家電、興森快捷股份、南玻集團(tuán)、金宏威實(shí)業(yè)、本田汽車、重慶和記奧普泰、華高科技、馳創(chuàng)電子、東方鍋爐、建滔化工、洪基集團(tuán)、新藍(lán)科技、吉祥騰達(dá)、美的電器、星網(wǎng)銳捷、奇瑞汽車、奇瑞科技、敏實(shí)集團(tuán)、聯(lián)合環(huán)球、科達(dá)公司、平安保險(xiǎn)、烽火通信、南方中集、德美化工、鴻波信息、啟明星辰、云天化股份……
【課程大綱】
第一部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的探索之路
一、集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1. 集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2. 發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
 案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
 案例分析——超級女聲成功商業(yè)模式分析
1. 市場競爭的全面展開
2. 集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)整合？
3. 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？
4. 集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則？
5. 案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新

第二部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的解決之道
一、企業(yè)集團(tuán)通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
1. 企業(yè)成長路徑圖
2. 集團(tuán)型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)——研討
3. 組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式
4. 戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5. 諸侯時代的終結(jié)——母子公司管理
6. 為什么必須要集團(tuán)管控？集團(tuán)管控的終極目標(biāo)是什么？
7. 集團(tuán)型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽）

二、集團(tuán)管控模式的選擇及總部定位
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2. 集團(tuán)管控模式選擇的主要因素
3. 三種基本的集團(tuán)管控模式介紹
 財(cái)務(wù)型管控
 戰(zhàn)略型管控
 操作型管控
4. 經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5. 不同發(fā)展階段集團(tuán)管控模式如何演變？
6. 集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7. 集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
8. 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9. 集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？
10. 集團(tuán)公司價(jià)值管理模式VBM
11. 咨詢案例——某集團(tuán)管控模式選擇及總部定位

三、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)作
1. 咨詢案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2. 母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
3. 如何有效發(fā)揮集團(tuán)董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？
4. 董事會下設(shè)的專業(yè)委員會如何運(yùn)作？
5. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6. 如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？
7. 子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？
8. 研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？

A. 為什么要進(jìn)行審計(jì)/稽核？其真正的功能和意義是什么？
B. 集團(tuán)公司審計(jì)/稽核有哪些具體內(nèi)容？
C. 咨詢案例——審計(jì)流程
D. 業(yè)務(wù)審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、流程稽核的要點(diǎn)
E. 如何實(shí)施和推進(jìn)審計(jì)/稽核體系建設(shè)？
6.其他關(guān)鍵職能管控
A. 信息管控
B. 品牌管理
C. 營銷管理
D. 研發(fā)管理
E. 供應(yīng)鏈管控
F. 文化管控

六、集團(tuán)業(yè)績管理體系
1. 集團(tuán)績效管理的目標(biāo)與原則
2. 一般績效管理流程有5個主要步驟
3. 集團(tuán)公司如何對下屬子公司進(jìn)行評價(jià)？集團(tuán)公司對子公司的績效管理流程
4. 如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)？常見的KPI設(shè)計(jì)方法（平衡計(jì)分卡BCS、價(jià)值樹、EVA方法）
5. 集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)如何篩選、分解？集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測
6. 如何設(shè)定和分解績效目標(biāo)？
7. 如何進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃/績效目標(biāo)與計(jì)劃質(zhì)詢？
8. 如何進(jìn)行績效診斷與經(jīng)營分析？
9. 如何對下屬子公司進(jìn)行業(yè)績審核？
10. 案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)  高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
 “天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控
3. 管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)
4. 中國企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn)
5.
二、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則
四、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計(jì)
1. 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
2. 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？
3. 集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4. 咨詢案例——某集團(tuán)職能及權(quán)限表
5. 集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計(jì)
6. 案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某實(shí)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖
7. 咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系
8. 某多元化集團(tuán)管理體系經(jīng)驗(yàn)分享

五、集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建
1. 集團(tuán)總部價(jià)值與職能管控模型
2. 戰(zhàn)略管控
F. 戰(zhàn)略管控在集團(tuán)核心管理職能中的地位和作用
G. 集團(tuán)企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
H. 集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
I. 如何發(fā)揮集團(tuán)董事會戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
J. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
K. 咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
L. 集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤的強(qiáng)度關(guān)系
M. 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障與支持體系如何構(gòu)建？
N. 集團(tuán)企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計(jì)工作？
O. 集團(tuán)戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系
P. 案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3. 人力資源管控
Q. 常見的幾種集團(tuán)人力資源管控模式
R. 總部人力資源部門如何定位？
S. 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
T. 集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)與繼任計(jì)劃
U. 集團(tuán)高管及子公司經(jīng)營層如何激勵？（咨詢案例分享）
V. 委派子公司人員甄選與管理
W. 華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4. 財(cái)務(wù)管控
X. 財(cái)務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
Y. 集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模型
Z. 常見的主要財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
AA. 如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？
BB. 集團(tuán)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理？
5. 審計(jì)/稽核

七、集團(tuán)價(jià)值管控體系與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
1. 如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化？公司價(jià)值方程式
2. 資本價(jià)值管理VBM、經(jīng)濟(jì)附加值EVA
3. 現(xiàn)金流管理、運(yùn)營資本管理、資本預(yù)算、并購
4. 風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何構(gòu)建？
5. 危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機(jī)控制、事后處理等流程）

第三部分 如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
一、集團(tuán)管控體系的展望及應(yīng)用
1. 集團(tuán)管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢
2. 集團(tuán)管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用
二、如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
1. 不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
2. 集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？
3. 集團(tuán)化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖
4. 變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
5. 學(xué)會預(yù)見集團(tuán)化管理變革過程中的各種阻力
6. 推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
7. 世捷咨詢在集團(tuán)發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗(yàn)分享

第四部分 討論/互動及自檢式總結(jié)
一、討論與互動：（視情況分組討論）
二、自檢式總結(jié)

【參會方式】
1. 將課程報(bào)名回執(zhí)填寫完畢后傳真到：010-82593357，我們會安排專人為您服務(wù)
2. 通過銀行或郵局付款，并將匯款單傳真到010-80593357或開課現(xiàn)場繳納現(xiàn)金后即完成報(bào)名手續(xù)
3. 課前您會收到課程確認(rèn)函，包括交通路線及詳細(xì)日程安排
為了保證質(zhì)量,本課程為小班制(30人左右一班)。

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