卓越的產(chǎn)品與技術創(chuàng)新之道—集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

培訓費用 3600元
課程對象 總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理
【課程背景】
未來是產(chǎn)品創(chuàng)新制勝的時代，CEO必須是CIO（Chief Innovation Officer）
所以，建立產(chǎn)品創(chuàng)新體系是企業(yè)的重中之重
作為公司總裁/CEO/研發(fā)總監(jiān)，您是否經(jīng)常為以下問題所困擾？
 新產(chǎn)品開發(fā)成功率低，產(chǎn)品競爭力不強，新業(yè)務/新產(chǎn)品銷售增長緩慢！
 過去自己拍腦袋拍得挺準的，現(xiàn)在設了規(guī)劃部門和產(chǎn)品經(jīng)理，但產(chǎn)品規(guī)劃越來越不準！
 頻繁立項，研發(fā)人員疲于奔命，但產(chǎn)品上市后成功率低，很多產(chǎn)品基本上沒有什么訂單！
 研發(fā)與市場脫節(jié)嚴重，研發(fā)不關注市場要求，市場不考慮研發(fā)實際，出了問題相互推諉！
 自己經(jīng)常參加產(chǎn)品決策和評審會議，但議程不明確，依據(jù)不充分，時間拖得沒完沒了！
 產(chǎn)品同質化競爭明顯，差異化競爭強調了無數(shù)次，但總是沒有什么起！
 部門壁壘森嚴，各部門相互之間不通氣，部門各自為政，溝通、協(xié)調越來越難！
 流程制作了不少，大家總是覺得過于繁瑣，不愿意按照流程做事，流程成了擺設！
 研發(fā)人員的績效考核搞了好幾年，除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外，正向作用很小！
 研發(fā)人員積極性不足，不怎么加班，為什么沒有原來那么有激情了？！
......
也許，您的企業(yè)也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！
是否，您還在為如何建立卓越的產(chǎn)品創(chuàng)新模式而絞盡腦汁？
業(yè)界領先的IPD模式就是您的最佳選擇！
本課程為您找到根本上解決上述問題的思路和辦法！
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研發(fā)管理模式的基礎上，經(jīng)過IBM等企業(yè)的實踐而總結出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。
IPD實施將給企業(yè)以下好處：
 產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上
 產(chǎn)品質量提高40%以上
 產(chǎn)品成功率提升30-60%以上
 構建市場導向的、團隊化、流程化運行機制
 打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍
 建立一個強大的產(chǎn)品平臺/技術平臺
國內眾多的企業(yè)已經(jīng)或正在借助IPD進行研發(fā)體系升級，打造卓越的產(chǎn)品創(chuàng)新體系：
 華為1998年率先引入IPD，總裁任正非強調：IPD關系到華為的生存與發(fā)展！
 方太2003年引進IPD，總裁茅忠群評價：IPD項目是方太最成功的管理咨詢項目！
 用友2005年引進IPD，總裁王文京認為：IPD本質上就是做生意的模式！
 宇龍酷派2007年引進IPD，總裁郭德英指出：通過IPD體系把酷派打造為世界級品牌！
 步步高通信2008年引進IPD，總裁沈煒認為：IPD的成功推行是公司基業(yè)長青的重要前提！

【培訓師】
盧剛
實戰(zhàn)派產(chǎn)品管理和研發(fā)管理專家
【專業(yè)背景】
具有14年知名高科技企業(yè)研發(fā)、管理實踐經(jīng)驗，有著豐富的產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理、
研發(fā)流程、項目管理、研發(fā)各職能塊管理的經(jīng)驗。
在華為公司工作的七年中，參與多個大型項目研發(fā)、管理工作。
  1999年從華為開發(fā)項目經(jīng)理調任華為預研項目計劃處經(jīng)理，成功建立了規(guī)范的研發(fā)預研管理體系，之后擔任過聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理、固網(wǎng)計劃處總經(jīng)理、NGN產(chǎn)品線總監(jiān)。
 在擔任固網(wǎng)聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理期間，建立了解決方案類產(chǎn)品的管理制度并在固網(wǎng)積極實施，通過優(yōu)秀的市場技術管理工作，解決了研發(fā)、市場、技術支援接口問題，加快了產(chǎn)品的快速上市和成熟。
 作為中央研究部固網(wǎng)的核心組成員全程參與了IPD項目，具有與IBM頂尖顧問長期一起工作的經(jīng)驗，擔任固網(wǎng)IPMT執(zhí)行主任，并作為IPD核心組成員和推行組核心成員參與了集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）變革項目的實施。
擔任過某知名大型電子集團公司的多媒體產(chǎn)品線總監(jiān)、通信公司開發(fā)中心總經(jīng)理。
 在擔任開發(fā)中心總經(jīng)理期間帶領團隊成功地從整體市場追隨者的角色向細分市場的強勢領導者的轉變，將技術趨勢與消費者趨勢進行了有機結合，并成功地領導團隊開發(fā)了多款產(chǎn)品獲得中國工業(yè)創(chuàng)新金獎，創(chuàng)造了一投入市場就得到了消費者熱捧的市場效益和奇跡。
【咨詢背景】
作為項目核心成員負責多家高科技企業(yè)研發(fā)流程和項目管理體系建設，成功參與了方太、康佳等大中型企業(yè)研發(fā)流程和項目管理體系，取得了良好的效果。

【課程大綱】
一、產(chǎn)品研發(fā)面臨的問題
學習目標：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及突出問題，明確前進方向和目標
1.1 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.2 研發(fā)管理體系的水平等級劃分
級別1：非正式的管理（游擊隊）—沒有明確的標準、隨意的、無原則性、流于形式
級別2：優(yōu)秀的功能（各自為戰(zhàn)）—不一致的目標、職能完整、協(xié)調困難、被動響應
級別3：優(yōu)秀的項目（協(xié)同作戰(zhàn)）—共同目標、跨部門協(xié)同、高效運行、前瞻性的規(guī)劃
級別4：優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（平臺支撐）—產(chǎn)品平臺杠桿利用、平臺化開發(fā)模式、流程
級別5：優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價值鏈（聯(lián)合艦隊）—全球領先視野、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新
1.3. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？如何確定改進方向和目標？
二、IPD的核心思想及整體框架
學習目標：理解IPD的精髓，對卓越的產(chǎn)品經(jīng)營/研發(fā)管理體系系統(tǒng)思考并整體把握
2.1. IPD的核心思想
產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
基于市場的創(chuàng)新
基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略
技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
跨部門協(xié)同
結構化的并行開發(fā)流程
產(chǎn)品線與能力線并重
職業(yè)化人才梯隊建設
2.2. IPD的整體框架
產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、生命周期流程
跨職能團隊：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
支撐性的子流程體系
基于KPI體系的績效管理
IPD工具（業(yè)務、技術）
三、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
學習目標：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思
3.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
愿景層次：核心戰(zhàn)略愿景
戰(zhàn)略層次：產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略
規(guī)劃層次：產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品平臺規(guī)劃
執(zhí)行層次：產(chǎn)品開發(fā)、技術/平臺開發(fā)
3.2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關系
3.3. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程
如何確定核心戰(zhàn)略愿景（示例：華為、邁瑞、APPLE的核心戰(zhàn)略愿景）
產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略
組織保障：C-IPMT、C-PMT
3.4. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃流程
MM（市場管理）的概念和方法論
產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃（產(chǎn)品線MM）流程的步驟及要點
產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出：產(chǎn)品線業(yè)務計劃（PLBP）、產(chǎn)品線項目組合、產(chǎn)品線路標規(guī)劃、項目任務書（CHARTER）
組織保障：PL-IPMT、PL-PMT
3.5. 平臺/技術規(guī)劃流程
產(chǎn)品平臺的概念、與產(chǎn)品線和技術平臺的關系（示例：不同產(chǎn)品的產(chǎn)品平臺）
產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
技術路標規(guī)劃的方法、示例
組織保障：ITMT、TMT/TMG
異步開發(fā)模式和CBB（共用構建模塊）
3.6. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗與教訓
四、業(yè)務決策評審
學習目標：理解產(chǎn)品業(yè)務決策評審的概念，掌握如何進行及時、有效的決策評審，減少產(chǎn)品開發(fā)的浪費；明確高層在產(chǎn)品開發(fā)中的角色及職責
4.1. 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果
4.2. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務決策評審點（DCP）
概念決策評審（CDCP）
計劃決策評審（PDCP）
可獲得性決策評審（ADCP）
退出決策評審(LDCP)
4.3. 業(yè)務決策評審運作：誰來決策、何時決策、決策什么、如何決策
4.4. 研討：企業(yè)如何建立高效的業(yè)務決策評審機制
五、IPD組織平臺
學習目標：了解如何構建IPD組織平臺，如何建立及運作矩陣結構和跨部門團隊，如何理順團隊和部門的關系，如何培養(yǎng)優(yōu)秀的PDT經(jīng)理
5.1. 產(chǎn)品開發(fā)組織結構的模式：職能型、項目型、輕度矩陣型、平衡矩陣型、重度矩陣型
5.2. IPD組織結構的特點
產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結構
產(chǎn)品線組織模式
重量級的跨部門團隊（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）
5.3. 產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式：核心組與外圍組
5.4. PDT各主要角色的職責：PDT經(jīng)理、PDT代表、PDT外圍組成員
5.5. PDT與職能部門之間的關系
5.6. 如何培養(yǎng)合格的PDT經(jīng)理（對PDT經(jīng)理的技能要求、各方面的培養(yǎng)措施）
5.7. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺
如何從職能制結構轉變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結構
如何從項目式結構轉變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結構
如何搭建產(chǎn)品線組織模式
5.8. 案例分析：Y公司如何建立高效的IPD組織平臺
六、IPD結構化流程
學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點
6.1. 研發(fā)流程的三個核心理念——結構化、平衡、并行
6.2. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
6.3. IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分
IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）
IPD階段流程：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段
支撐性子流程
操作指導/模板/表格
6.4. 階段流程交付件形式：階段性流程圖、角色和職責、活動描述模板/表格、WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
6.5. IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹
6.6. 如何識別和構建IPD支撐性子流程（示例：軟件開發(fā)子流程、新器件選購流程、設計變更流程等）
6.7. IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程
6.8. IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程
6.9. IPD關鍵支撐性流程之需求管理流程
6.10. 研討：企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程？
七、研發(fā)績效及薪酬管理
學習目標：了解研發(fā)績效的特點及操作思路，如何有效激勵研發(fā)人員
7.1. 研發(fā)績效管理的特點
7.2. 研發(fā)KPI指標體系制定的思路和方法
7.3. 研發(fā)績效管理的過程
SMART的績效目標及計劃
針對性的績效輔導
行之有效的績效考核：研發(fā)績效考核的誤區(qū)及對策、基于矩陣組織的績效考核模式
考核結果應用
7.4. 研發(fā)人員薪酬設計
研發(fā)工資體系設計：職位評估與職位等級、職位工資框架、職位技能工資體系
研發(fā)獎金模式：項目獎的利弊、年終獎的發(fā)放方式（排序法、倍數(shù)法、獎金包法）
八、如何成功實施IPD
學習目標：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法
8.1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略
局部改進
實施部門級IPD
實施企業(yè)級IPD
8.2. 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
8.3. IPD變革的策略
打破部門壁壘
觀念先行
削足適履VS 量身定制
先僵化，后優(yōu)化，再固化
自我超越
8.4. 案例：多家公司實施IPD的實踐
8.5. 企業(yè)級IPD變革的關鍵成功因素
一把手認識到位和親自推動
總體規(guī)劃，分步實施的策略
解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性
IT系統(tǒng)的支撐
嚴密的項目管理
有效的變革管理
從職能型文化向團隊型、流程型文化轉變
 

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