［課程背景］

當(dāng)前企業(yè)在成本管理上常常遇見這樣的問題：

現(xiàn)代企業(yè)缺乏成本管理的思路和方法，產(chǎn)品成本高，缺乏競爭力，失去了很多市場機(jī)會(huì)。 本次培訓(xùn)通過對(duì)華為1+8+6的成本管理模型的分析，詳細(xì)的闡述華為降成本的“道和術(shù)”。周?師綜合18年的H公司管理?作和咨詢經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合H公司的成本管理體系最佳實(shí)踐，采?案例教學(xué)和問題研討的互動(dòng)教學(xué)?式，和企業(yè)?起探討，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)打造有競爭?的總成本管理體系。

本次培訓(xùn)核心內(nèi)容如下：

(1)華為公司對(duì)成本管理的認(rèn)知

(2)華為公司的整體成本管理架構(gòu)

(3)成本管理的要素

(4)成本管理的6個(gè)核心思想

(6)產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、 研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈（計(jì)劃、庫存）、生產(chǎn)制造、質(zhì)量等職能部門的降成本思路和措施

［課程收益］

掌握業(yè)界成功的成本管理體系 

了解產(chǎn)品全生命周期成本管理方法 

了解業(yè)界先進(jìn)的成本管理理論

了解總成本管理優(yōu)化思路和方法

［參課對(duì)象］

CEO，總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)，質(zhì)量總監(jiān)，供應(yīng)鏈總監(jiān)，采購總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)、部門經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等與成本相關(guān)的?員 。 

[課程組成] 

1.理論講解占40% 以科學(xué)為依，理論指導(dǎo)實(shí)踐 

2.案例分析占30% 以案例為師，借鑒成功經(jīng)驗(yàn) 

3.實(shí)戰(zhàn)演練占20% 以實(shí)踐為本，提?實(shí)戰(zhàn)操作能? 

4.研討總結(jié)占10% 以吸收為魂，提?分析問題解決問題的能?

［課程地點(diǎn)及時(shí)間］

時(shí)間地點(diǎn)安排：2024年4月5-6日·深圳

培訓(xùn)課時(shí)：兩天/12小時(shí)

［課程價(jià)格］

8800元/人、36000元/家企業(yè)（每家企業(yè)6人，該超值價(jià)不與其他優(yōu)惠同享），含高端課程、定制教材、餐費(fèi)、精品茶歇等服務(wù)。

［課程綱要］

第一部分：H公司對(duì)成本的認(rèn)知

H公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

成本與質(zhì)量一樣，是企業(yè)的核心競爭力

成本是客戶的核心需求之一，是企業(yè)核心競爭力

第二部分：企業(yè)面臨的成本管理的問題

企業(yè)管理面臨的成本問題

第三部分：企業(yè)在競爭中如何突圍-成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

現(xiàn)代企業(yè)競爭的基本戰(zhàn)略

現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)競爭戰(zhàn)略

關(guān)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理解誤區(qū)

第四部分：H公司成本管理總體模型架構(gòu)

H公司成本管理的組織架構(gòu)

基于IPD的全流程的成本管理機(jī)制

成本管理的激勵(lì)方法

成本管理的核心思想

企業(yè)的一把手的參與是變革成功與否的關(guān)鍵

執(zhí)行力是企業(yè)業(yè)務(wù)落地的有力保障

制定挑戰(zhàn)的目標(biāo)

成本管理系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化和自我改進(jìn)

【案例】

第五部分：H公司成本管理的思路(成本管理之”道”)

H公司成本管理的六個(gè)思路

H公司成本管理的六個(gè)思路的解讀

第六部分：質(zhì)量領(lǐng)域降成本

H公司質(zhì)量文化

H公司質(zhì)量管理體系發(fā)展歷程

H公司端到端全方位的質(zhì)量管理

質(zhì)量成本和質(zhì)量成本的管理

如何管理產(chǎn)品過程質(zhì)量（產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量）

如何管理供應(yīng)商來料質(zhì)量

如何通過管理客戶滿意度來提高質(zhì)量

第七部分：需求/規(guī)劃/研發(fā)領(lǐng)域降成本的實(shí)踐

IPD產(chǎn)品開發(fā)體系的成本管理框架流程

需求/規(guī)劃領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品成本的影響

為什么要在設(shè)計(jì)階段管理成本（案例）

產(chǎn)品目標(biāo)成本管理的架構(gòu)和思路

通過產(chǎn)品的DFX管理構(gòu)筑全生命周期的產(chǎn)品成本競爭力

為什么要采用平臺(tái)化的開發(fā)戰(zhàn)略，如何管理平臺(tái)化的開發(fā)和案例

如何通過共享CBB降低全流程、全生命周期成本和案例

如何管理歸一化，為何要做歸一化（流程，案例）

如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)筑競爭氛圍

成本結(jié)構(gòu)分析法

其他降成本措施（降規(guī)格，提效率，減配置，兼容性的設(shè)計(jì)，重構(gòu)）

第八部分：供應(yīng)鏈(采購、計(jì)劃(庫存)、制造)降成本綜述

供應(yīng)鏈的SCOR模型

H公司供應(yīng)鏈組織架構(gòu)介紹

H公司供應(yīng)鏈變革史及背景

H公司供應(yīng)鏈面臨的問題和解決方案

第九部分：采購領(lǐng)域降成本的實(shí)踐

H公司采購領(lǐng)域變革史

H公司采購領(lǐng)域的四大基本原則和四項(xiàng)基本采購戰(zhàn)略

物料降成本的基本條件分析(采購降成本的必備條件)

從品類策略中尋找降成本機(jī)會(huì)

維持物料的競爭關(guān)系是降本的必要條件

通過績效管理降低TCO

如何通過產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合降成本

通過供應(yīng)商的分層分級(jí)的管控策略管理風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)

如何支持產(chǎn)品戰(zhàn)略的發(fā)展提前進(jìn)行供應(yīng)商資源的布局

與業(yè)界TOP供應(yīng)商合作降低TCO

為什么要與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系？

如何打破供應(yīng)商間的局

如何策劃招標(biāo)獲得預(yù)期結(jié)果

如何做一個(gè)談判高手

第十部分：計(jì)劃庫存物流降成本

H公司計(jì)劃系統(tǒng)組織和運(yùn)作

H公司如何管理預(yù)測并提高預(yù)測準(zhǔn)確率

H公司計(jì)劃系統(tǒng)運(yùn)作的核心-EPU組織介紹和運(yùn)作

H公司如何制定和管理SOP計(jì)劃

H公司如何管理庫存并提高庫存周轉(zhuǎn)率

第十一部分：制造降成本

H公司的制造系統(tǒng)概要介紹

制造領(lǐng)域的DFM管理組織

H公司制造領(lǐng)域DFM與傳統(tǒng)企業(yè)的不同

如何通過DFM管理產(chǎn)品可制造性

H公司如何管理NPI和NPI的管理重點(diǎn)

H公司的如何管理制造外包

H公司制造質(zhì)量管理的特點(diǎn)

［講師介紹］

周凱

工作經(jīng)驗(yàn)

18年華為工作經(jīng)驗(yàn)，18年華為工作經(jīng)驗(yàn)，先后在固網(wǎng)、核心網(wǎng)，采購部工作，參與了早期CC08交換機(jī)的產(chǎn)品開發(fā)和管理工作。歷任固網(wǎng)研發(fā)、核心網(wǎng)開發(fā)代表，接入網(wǎng)產(chǎn)品線采購工程部部長，在研發(fā)領(lǐng)域和采購領(lǐng)域都具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。

早期參與了IBM引導(dǎo)的公司采購業(yè)務(wù)變革，參與了貝恩引導(dǎo)的公司集團(tuán)ISC+戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)變革，參與實(shí)踐華為實(shí)現(xiàn)從價(jià)格采購向價(jià)值采購的轉(zhuǎn)身和關(guān)鍵品類的前瞻性產(chǎn)業(yè)鏈資源布局。

在2013~2014年度組織采購領(lǐng)域年度流程優(yōu)化中，組織采購領(lǐng)域梳理領(lǐng)域內(nèi)的流程，提出12項(xiàng)專業(yè)化優(yōu)化建議，并于當(dāng)年全部落地實(shí)施，積累了豐富的組織變革和流程梳理的經(jīng)驗(yàn)。

作為產(chǎn)品線采購工程部負(fù)責(zé)人，搭建了產(chǎn)品線與采購業(yè)務(wù)協(xié)同流程與機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建戰(zhàn)略品類采購策略及策略實(shí)施落地，帶領(lǐng)產(chǎn)品線采購代表團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)華為/固網(wǎng)/接入網(wǎng)產(chǎn)品可采購性管理，保障交付連續(xù)性，支撐上市即上量的商業(yè)成功。管理的產(chǎn)品線涉及物料年采購金額近150億人民幣；年度降成本金額X0億以上。 

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