實戰(zhàn)派精益生產(chǎn)&IE高級講師
曾任：
第一太平戴維斯物業(yè)顧問(廣州)有限公司，擔任工程部副經(jīng)理
廣東志高空調(diào)股份有限公司的生產(chǎn)中心工藝負責人、改善管理推進委員會會長兼工業(yè)工程經(jīng)理
廣東美的空調(diào)股份有限公司，擔任制冷家電集團家用空調(diào)事業(yè)部6SIGMA辦公室、精益生產(chǎn)系統(tǒng)負責人

專長及特色：
　　多年大型制造企業(yè)工業(yè)工程（IE）、精益系統(tǒng)推進經(jīng)驗。
曾任香港第一太平工程經(jīng)理、志高空調(diào)改善管理推進會長兼工業(yè)工程（IE）經(jīng)理，后擔任美的集團家用空調(diào)6SIGMA辦公室、精益生產(chǎn)系統(tǒng)負責人，成功地推動了數(shù)間工廠(順德、蕪湖、武漢)整個價值鏈上的生產(chǎn)系統(tǒng)課程培訓與精益6SIGMA項目實施、建立與實施精益生產(chǎn)系統(tǒng)，同時將工業(yè)工程（IE）深入地展開，并應用在精益生產(chǎn)中。
深悉最先進的創(chuàng)新管理理念及系統(tǒng)戰(zhàn)略思維，并熟悉將先進的管理理念形成自身邏輯方法論，如運用工業(yè)工程（IE）、 精益生產(chǎn)（LEAN、JIT）、 6SIGMA、全員生產(chǎn)管理（TPM）等工具，由此構筑出適合企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體系，在企業(yè)中通過項目管理的形式具體推進及運用并創(chuàng)造出實際效益。
? 在美的制冷家電集團公司，負責20個精益6SIGMA黑帶項目的前期調(diào)研、中期培訓組織、節(jié)點控制與具體推行，將成功推行的項目沉淀為可以復制推廣的成功模式,并在美的集團將模式加以復制與推廣。達到人均生產(chǎn)效率提高20%、交付周期提前20%，項目年收益7000萬元。

主要策劃項目及成果：
一)精益6SIGMA項目調(diào)研、培訓與管理：
1、曾對美的集團公司現(xiàn)有經(jīng)營狀況進行全方位調(diào)研，從戰(zhàn)略評估背景、商業(yè)模式分析、戰(zhàn)略指標圖、戰(zhàn)略任務選擇、戰(zhàn)略實施方案等五個方面系統(tǒng)解剖公司目前的核心問題及內(nèi)在深層次原因，從企業(yè)系統(tǒng)價值鏈的角度出發(fā)，初步構建美的集團持續(xù)改進框架，明確從新產(chǎn)品價值鏈、訂單推進價值鏈、變革創(chuàng)新價值鏈三條主線來設立精益、品質(zhì)6SGIMA項目整體布局，為后續(xù)項目成功實施打下良好基礎；
2、設立了包括供應鏈與設計、生產(chǎn)計劃與制造單元、組織系統(tǒng)等三個方面的20個精益6SIGMA項目，項目自05年3月啟動，實行項目培訓（黑帶培訓20天）與項目輔導相結(jié)合的原則，設立D、MA、IC三個大節(jié)點對項目進行詳細評審，培訓與項目同步進行，從整個企業(yè)價值運營系統(tǒng)層面解決企業(yè)的核心問題，項目結(jié)束后，共創(chuàng)造收益7000多萬元，生產(chǎn)效率提升20%，訂單準時完成率由以前的20－40%提升到95%以上，實物配套率由以前的不到10%提升到80－90%，更重要的無形收益在于使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了近乎不可能的變化，由以前與供應商博弈式的低水平平衡變?yōu)榕c供應商雙贏，由以前的“裝機付款”變?yōu)?amp;ldquo;訂單承諾”。前期所列出良好改變，“訂單承諾”功不可沒；
3、建立公司持續(xù)改善框架：構建精益、品質(zhì)6SIGMA項目的強有力支撐和平臺，將項目推行的成功經(jīng)驗與失敗教訓沉淀與總結(jié)，明確第二年項目生成渠道（包括公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略指標的轉(zhuǎn)化、今年項目中未能解決的問題等五個方面），建立后期精益及品質(zhì)項目的成果固化機制，將精益項目成果落實到效率提升項目中去，推進按訂單承諾、剛性計劃、模范工廠、工人工資改革等項目進行，各項目推進小組每半月進行例會與總結(jié)，并以周報形式匯總。通過流程再造將現(xiàn)有精益、品質(zhì)6SIGMA項目的成果及流程串接起來，實施步驟以體系清單－－重點項目－－流程優(yōu)化逐步實施與優(yōu)化，流程優(yōu)化與培訓緊密結(jié)合，培訓結(jié)合考試，由重點流程開始，優(yōu)化完才進入下一環(huán)節(jié)，以上持續(xù)改善框架在《6SIGMA項目管理匯編程序》加以體現(xiàn)；
4、人力資源培育：能過精益6SIGMA培訓與項目輔導，成功培育出17名精益6SGIMA黑帶與15名品質(zhì)6SIGMA黑帶，由此而帶動近300多名綠帶，使6SIGMA方法論初步美的人的工作方式，為確保后期人力資源的有效培育，現(xiàn)要求中層干部綠帶培訓與項目認證，基本上所有中層都參加綠帶培訓并要求做項目并獲得認證，要求持證上崗培訓完成將有考試驗證、項目實施有節(jié)點控制，至05年12月份止，順德、蕪湖、武漢共有55個綠帶項目正在實施中；
5、在事業(yè)部層面倡導并成功推行了精益改善周：改善周作為一種國際中非常流行且行之效的推進方式，它能使項目在一周內(nèi)完成平時一個月也完不成的工作，產(chǎn)生極有效甚至戲劇性的結(jié)果，在美的集團，05年6月及9月，曾策劃與組織實行了兩次改善周，每一次都產(chǎn)生了近1200萬元的收益，其他流程改變等無形收益則不勝枚舉，極動在帶動了倡導者、明星及項目黑帶的參與熱情，我們形象稱之為“精益改善周、變革催化劑”；
二)IE工業(yè)工程及現(xiàn)場改善方面：
1、曾在志高集團持續(xù)改善體系與框架，運用IE、TPM手法生產(chǎn)中心范圍內(nèi)全面推行改善創(chuàng)新管理，從最基礎的5S開始，陸續(xù)推進了IE工業(yè)工程、TPM全員生產(chǎn)管理、JIT精益生產(chǎn)，建立對應的組織架構與改善小組、操作流程及相關制度，在全體基層干部和員工中導入精益思想，導入“庫存是萬惡之源”及“單件流”的生產(chǎn)理念，初步建立拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，另外以TPM自主管理為主線，輔以IE、5S的實施，在全員參與的情況下獲得了極大成功，具體成果可見下面部分示例。
2、《生產(chǎn)中心提案管理制度》的有效實施，建立起完善的提案提出、跟進、評估、實施、獎勵等流程及發(fā)動員工積極參與的體系，較大地增進員工的改善積極性，2004年員工的提案率達到1件/人、月，幾乎是以前的50倍，初步核算的部分年有形效益達到300多萬元，部分數(shù)據(jù)可見下面的改善案例；
3、其他部分改善案例：以兩項基礎（5S現(xiàn)場管理及提案管理）較完善后，進行后續(xù)極為重要的TPM全員生產(chǎn)管理及JIT精益生產(chǎn)推進，從外部培訓開始，對員工進行洗腦，全面導入精益思想的五項原則，TPM全員生產(chǎn)保全分七步開展，目前已推進到第三步，而JIT方面已初步建立拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，將中心（包括各配套廠）的內(nèi)部成品庫存降低了60%，人均生產(chǎn)效率提升20%，各生產(chǎn)線員工踴躍參與改善管理，提出了許多改進方案，現(xiàn)將已完全實施且產(chǎn)生實施的部分案例如下：
1）在生產(chǎn)中心全面推廣改善管理項目,在所有分廠（一、二、三、四分廠及預焊分廠）推廣焊接氣體優(yōu)化，將焊接用的原乙炔氣體換成石油氣（其熱值及混合比例均相差無幾），而氣體材料成本由10.8/KG降為3.6元/KG，只需投入資金10多萬元，即可創(chuàng)造年效益132.48萬元，目前已實施并創(chuàng)造實效。
2)其他改善方面如打包帶全部統(tǒng)一為空白打包帶，無需英文志高標，如此即可節(jié)約年成本13萬多元；又將商檢房接線改為可直接插入式，由此可節(jié)約成本28萬多元，其他相關改善也節(jié)約了大量成本。
3）在生產(chǎn)二廠，充分考慮精益生產(chǎn)的要求，運用IE手法的分析，將原處二樓的室內(nèi)線下移至一樓并加長8米；室外線打包區(qū)加長。原內(nèi)機線人數(shù)可減少15—18%，預裝領料線可減少2—3人，內(nèi)機單班生產(chǎn)效率提升了約10%，較大地降低了生產(chǎn)成本，配套廠、成品進倉等的搬運人數(shù)也可得到極大降低。二廠打電機處位置調(diào)整，使搬運距離縮短了80%

服務過的客戶：

ＴＣＬ集團、日立電梯、三星電子、南光電子、海爾集團、青島啤酒、奧圖彈簧等多家大型集團，尤擅長總裝效率提升及企業(yè)整體系統(tǒng)提升，構筑企業(yè)持續(xù)改善體系與框架。