全鏈思維下的采購成本分析與供應(yīng)商體系控制（杭州，12月18-19日）
  【培訓(xùn)日期】2020年12月18-19日
【培訓(xùn)地點】杭州
【培訓(xùn)對象】采購總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)、采購經(jīng)理

【課程背景】
在當(dāng)今浮躁的經(jīng)濟管理體系中，很少有高層真正把采購放在一個核心的功能來管，別說用全鏈思維來管理供應(yīng)系統(tǒng)。
隨著高速增長的時代結(jié)束，大部分公司的供應(yīng)鏈已拉開“還債”的大幕。單一供應(yīng)源越來越多，供應(yīng)商的成本也與日俱增，交期一拖再拖，質(zhì)量也是頻繁的讓步接受，環(huán)保的“緊箍咒”愈來愈緊，影響了公司幾乎全部的運營。
傳統(tǒng)的思維嚴(yán)重橫亙在員工和高層之間。招標(biāo)采購是有毒的解藥，詢價比價依然為主流；試想，對于SOURCING而言，在這兩個采購方式下，哪怕再過100年，你依然不知道你所采購的商品到底價值幾何。
公司內(nèi)部的ERP漏洞百出，無法利用VPN與供應(yīng)商進行無縫的互動，任何數(shù)據(jù)：預(yù)測、計劃、價格結(jié)構(gòu)、交期、質(zhì)量等數(shù)據(jù)還是用最傳統(tǒng)的方式----郵件進行傳遞與溝通。
如何讓供應(yīng)商配合，是甲方永恒的話題。
非生產(chǎn)性物料MRO雖然在公司的名不見經(jīng)傳，但金額大的驚人，我們能漠然嗎？
如何面對MOQ，只有在這個時候，你才能發(fā)現(xiàn)供應(yīng)航的囂張。
我們對于成本，永遠就是“年降”，其實，這個是簡單、原始、粗暴的代名詞；你最可能忽略的就是“總成本”。

【課程收益】
1.如何利用全鏈的思維模式來管理供應(yīng)鏈
2.供應(yīng)商開發(fā)的4個渠道與4個動因
3.開發(fā)供應(yīng)商應(yīng)獲取的資料內(nèi)容及權(quán)重比例
4.供應(yīng)商定位的SWOT分析的邏輯
5.單一供應(yīng)源的7個類別與9個管理方法
6.供應(yīng)商質(zhì)量管理的4個秘籍
7.供應(yīng)商交期管理的6個方法
8.成本模板的設(shè)置—雙緯度的方法
9.成本結(jié)構(gòu)拆分的12個要素
10.成本拆分的各種表格和工具方法：比如，像設(shè)備清單中的機加工所用的《換刀記錄》
11.杜邦財務(wù)分析
12.供應(yīng)商風(fēng)險管理的體系-5大風(fēng)險

【課程大綱】
一、全鏈思維模式下的采購體系的3大管理要領(lǐng)是什么
1.總成本，總成本到底是什么-降本指標(biāo)的來源
2.采購方式的改變，莫依賴招標(biāo)和詢價比價
3.供應(yīng)商管理的網(wǎng)絡(luò)思維，充分利用VPN，如何操作，如何執(zhí)行全鏈管理

二、在全鏈模式下，供應(yīng)商管理的管理要素有哪些
1.供應(yīng)商準(zhǔn)入與準(zhǔn)入時參與的部門
1)供應(yīng)商開發(fā)的4個渠道
2)我們開發(fā)供應(yīng)商時應(yīng)獲取的8個資料，以及權(quán)重比例
3)參與的部門有哪些，這些部門的權(quán)重配置如何
2.供應(yīng)商的定位，SWOT的四類分析方法
1)放棄
2)備份
3)控制
4)幫助
5)一些可怕的公司，把所有的供應(yīng)商放在一起，沒有類別可言，但對外卻說供應(yīng)商很難管理
3.單一供應(yīng)商源的分類—8個類別與9個管理方法
1)被指定的供應(yīng)商（其中有4種被指定，比如被客戶、被技術(shù)部門）
2)拒絕使用甲方合同版本
3)100%全部預(yù)付貨款
4.供應(yīng)商的交期管理-----6個體系
1)OTD的三個緯度（時間、數(shù)量、質(zhì)量的鐵三角）
2)并不是所有的供應(yīng)商都可以簽DDP的合同，MILK  RUN也不錯
5.供應(yīng)商的質(zhì)量管理4要素
1)你知道樣品的用途是什么嗎
2)SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含義
6.國產(chǎn)化與“偽國產(chǎn)化區(qū)別”，前置時間并沒有縮短，成本并沒有實質(zhì)上的變化，供應(yīng)商說謊的勇氣到底來源自哪里

三、采購成本分析與成本控制
1.總成本的核心包括哪些：質(zhì)量成本、交期成本、服務(wù)成本等5個內(nèi)容
2.成本分析人員的專業(yè)能力能力建設(shè)：外語、工科背景與會計能力
3.采購成本模板的設(shè)置----雙緯度
1)工藝緯度
2)人工要素：12要素體系
4.成本的數(shù)據(jù)獲取
1)外部數(shù)據(jù)
2)內(nèi)部數(shù)據(jù)（主要是開發(fā)供應(yīng)商時應(yīng)獲取的數(shù)據(jù)，這極其重要）
①　三張財表
②　稅務(wù)登記證
③　專利代碼
3)數(shù)據(jù)的日常積累很重要（數(shù)據(jù)的敏感程度）
5.成本拆分結(jié)果：12個要素
1)人工（直接）
2)加工
3)材料（注意料差）
4)銷售費用
5)財務(wù)費用
6)技術(shù)費用（注意專利）等

四、成本分析的工具與供應(yīng)商互動的平臺建設(shè)
1.杜邦分析工具與財務(wù)報表閱讀
1)財務(wù)報表的獲取
2)杜邦分析
2.VPN（內(nèi)容10個）的應(yīng)用---談判的利器（不戰(zhàn)而屈人之兵）
1)合同范本
2)成本報價分析平臺

五、全鏈下的其它要素對供應(yīng)體系的威脅  
1.財務(wù)的幫助
1)匯率
2)稅務(wù)分析
3)HSCODE
2.技術(shù)的威脅最大-坦白說，采購成本應(yīng)從研發(fā)入手
1)技術(shù)指定供應(yīng)商
2)技術(shù)變更（ECN&PCN）以及設(shè)計失誤（背鍋的后來是采購）
3)BOM中的非標(biāo)件過多
3.計劃的插單太多，以至于緊急采購浪費太多的無謂的成本
4.質(zhì)量的讓步接收到底誰來承擔(dān)責(zé)任
5.IT對我們供應(yīng)鏈的幫助有哪些，效率與價值的體現(xiàn)

六、采購計劃的體系建設(shè)
1.預(yù)測的數(shù)據(jù)獲取和預(yù)測數(shù)據(jù)過濾
2.預(yù)測數(shù)據(jù)如何向生產(chǎn)計劃過度
3.生產(chǎn)計劃如何轉(zhuǎn)化為采購計劃
4.采購計劃如何轉(zhuǎn)換為采購訂單
1)NCR(non  control report)讓步接受的威脅
2)OTD(on time delivery)準(zhǔn)時交貨率的威脅
3)SS(safety  stock)安全庫存的威脅

七、供應(yīng)風(fēng)險管理
1.審計的價值-風(fēng)控的核心，不是與采購對抗，而是配合
2.供應(yīng)商財務(wù)與債務(wù)風(fēng)險
3.供應(yīng)商合同執(zhí)行的瑕疵與配合程度
4.法務(wù)的價值
5.電子合同的閉環(huán)管理
1)電子合同
2)電子回執(zhí)
3)電子對賬
4)電子結(jié)賬
6.供應(yīng)鏈金融的介入與管理（對成本的幫助在哪里）
7.環(huán)保與環(huán)評的價值體系
總結(jié)：全鏈的思維對供應(yīng)鏈的幫助，KPI在哪里

【講師介紹】
    馬曉峰老師，
資歷背景 
1.HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級主管
2.管理學(xué)專業(yè)，從事供應(yīng)鏈相關(guān)行業(yè)20年

授課風(fēng)格
1.實戰(zhàn)，用案例來解釋您的困惑，用經(jīng)驗解決問題
2.授課思路清晰，邏輯嚴(yán)密

授課經(jīng)驗
中國中車、常熟捷豹路虎、沈陽寶馬、廣汽三菱、陜重汽、吉利、武漢雷諾、大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、馬勒、安道拓、ZF、德納、中交建、 中鐵7局、中建7局、GE風(fēng)電、金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓、三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機、諾和諾德、賽默飛世爾、強生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚子江藥業(yè)、伊利、山東金鑼、可口可樂、好時、不凡帝范梅勒、順豐、天地華宇、中遠海、海豐、DHL、江門維達、廣州立白、中?；瘜W(xué)、中化藍天、揚子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿、新疆中泰、海瀾、報喜鳥、動力科技、迪卡儂戶外、保利協(xié)鑫、正泰、力諾、金盤等

【費用及報名】
1、費用：培訓(xùn)費4200元（含培訓(xùn)費、講義費）；如需食宿，會務(wù)組可統(tǒng)一安排,費用自理。

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