卓越領導-團隊領導力

  培訓講師：李遠亮

講師背景：
李遠亮老師管理技能提升專家管理效能提升專家13年管理實戰(zhàn)工作經驗蘭州大學工商管理碩士美國卡特彼勒大學認證培訓師中國人民大學認證培訓管理師ACI注冊國際職業(yè)培訓師/課程開發(fā)師《情境領導》、《高效能人士七個習慣》認證培訓師圓通速遞、優(yōu)速速運、百 詳細>>

李遠亮
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卓越領導-團隊領導力詳細內容

卓越領導-團隊領導力

課程背景：



風靡全球，被“財富500強”視為經理人必修課



全球超過1400萬經理人參與過本課程的培訓。



此課程被翻譯成16種文字并在40多個國家得到廣泛傳播。



真正的經典走過時間長河仍不斂鋒芒，反而會歷久彌新。世界組織行為學大師、領導力大師、情境領導創(chuàng)始人保羅?赫塞博士認為：好的經理不應只是一個命令者，他在領導團隊時不應一成不變，而應隨著情境（任務、目標及完成此目標的員工和環(huán)境）的不同來靈活個性的調整自己的領導方式。



“本課程”是現今最實用、最系統(tǒng)、最先進的領導方法，幫助您去有效管理和發(fā)展員工產能，提高時間和資源的利用效果。它著力于當代領導者角色的根本改變。它幫助管理者實現從老板、評估者、法官和批評家，到合作伙伴、培訓師、啦啦隊長、支持者和教練的角色轉變。





課程收益：



1. 掌握經典管理方法“情境領導”的管理工作模式



2. 知悉提升管理者影響力的有效路徑



3. 能明確團隊建設的核心在于提升員工的準備度



4. 具備“識別員工狀態(tài)與匹配合適領導方式”能力



5. 能應用此模式創(chuàng)建和諧的組織成員關系，更好的尊重差異





課程時間：2天，6小時/天



課程對象：中層管理人員



課程方式：建構主義學習、體驗式學習、案例教學法等





課程大綱



第一講：團隊領導力基礎認知



1. 傳統(tǒng)領導力釋義



2. 在知識經濟情境中新領導力的定義



3. 團隊的發(fā)展階段



4. 不同職級的團隊領導關鍵點



5. 對于領導力的誤解



A. 使用胡蘿卜加大棒就會有領導力



B. 只有被任命管理者才有領導力



C. 只要專業(yè)技術達硬就會有領導力



D. 領導的形式是一成不變的



6. 領導力的有效性



A. 領導者的風格由追隨者感知決定



B. 領導力的有效性由追隨者接受度決定



C. 領導力有效性公式



案例研究：小王子



7. 領導力的發(fā)展階段



A. 自我領導力階段



B. 團隊領導力階段



C. 業(yè)務領導力階段



8. 領導者的影響力來源



A. 組織權力來源



B. 個人權力來源



C. 信任的影響力



案例研究：為什么又紅又專的山姆沒有被晉升為一把手



案例研究：如何面對高素質的00后進入職場



學習活動：影響力自我測評表



學習活動：俄羅斯方塊





第二講：領導與管理區(qū)別



案例研究：某司員工流失率居高不下的原因



1. 領導聚焦點



A. 方向



B. 制造改變



C. 更新追隨者的思想認知



2. 管理聚焦點



A. 維持系統(tǒng)穩(wěn)定性



B. 事件的流程



C. 關注影響人的行為



3. 領導力難度梯隊



A. 業(yè)務差異



B. 市場差異



C. 人才差異



D. 管理差異



E. 文化差異



4. 管理三大技能



A. 專業(yè)技術技能



B. 人際技能



C. 思維概念技能



5. 高效能領導者的特點



A. 良好的自我管理



B. 能主動與利益人建立信賴關系



6. 領導風格測評與解讀



案例研究：企業(yè)家眼中的領導力



案例研究：企業(yè)文化如何復制



學習活動：領導風格測評與解讀





第三講：如何情境領導式管理團隊



1. 情境領導術語解析



A. 準備度的定義、解析



B. 意愿的定義、邊界



C. 能力的范圍



D. 工作行為、關系行為



2. 情境領導模型解析



3. 如何管理“管理者自身的準備度“



A. 自我意愿的審核



B. 當下管理者的能力評估



案例研究：管理者的反求諸己



4. 如何管理“下屬的績效準備度“



A. 評估當前的子任務承接者準備度畫像



B. 診斷當前下屬的準備度



C. 匹配合適領導行為



D. 評估領導行為有效性



5. 員工的分類



A. 人才



B. 人財



C. 人材



D. 人在



6. 員工成長的四個階段



A. R1階段：熱情洋溢的新人



B. R2階段：憧景毀滅的新人



C. R3階段：有能力但謹慎的貢獻者



D. R4階段：獨立貢獻者



7. 員工成長四個階段分別對應的“先診斷再影響”管理行為



A. 指令型



B. 教練型



C. 參與型



D. 授權型



8. 如何處理突發(fā)情況切換不同的管理行為風格



案例研究：《鋼七連連長》等



案例研究：情境領導與因材施教的異、同



學習活動：不同準備度下屬影響工作坊





第四講：如何情境領導團隊—實戰(zhàn)演練



1. 管理者自我準備度識別



2. 管理者的自我更新



3. 如何識別管理者的負面情緒



4. 如何識別上司的“特殊“信號



5. 如何理解能力的范圍



6. 如何理解意愿的范圍



7. 如何識別員工準備度



8. 如何正確的進行影響、評估有效性



9. 如何教練式培育普通下屬



10. 如何教練式培育高素質下屬



11. 如何激勵員工提升意愿



12. 如何接納、管理“躺平式”員工



13. 如何對員工授權、責、利



14. 如何管理員工手中的權力



15. 如何情境領導-輔佐上司



16. 如何情境領導-橫向領導打破部門墻



學習活動：常見工作情境實戰(zhàn)練習



溫馨提示：此模塊的“工作情境”可依據需求調查后得出，從而更具針對性。





第五講：團隊復盤



1. 一對一測評、演練



2. 個人復盤



3. 團隊復盤、總結



 

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