高效的組織管理與領導力發(fā)展

  培訓講師：秦浩洋

講師背景：
秦浩洋老師管理技能、領導力提升專家英國克蘭菲爾德大學MBA鳳凰衛(wèi)視鳳凰講堂特約嘉賓《培訓》雜志年會特約演講嘉賓美國波士頓大學商學院MBA案例研究中心高級研究員曾任：北京郵電大學國家重點實驗室成員曾任：上海貝爾智能網產品部產品經理曾任：上海阿 詳細>>

秦浩洋
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高效的組織管理與領導力發(fā)展詳細內容

高效的組織管理與領導力發(fā)展

【課程背景】

領導力的作用體現在組織的每一個層面，因此傳統(tǒng)的等級金字塔被顛覆了，與客戶有著緊密接觸的人們被賦予決策的權力。今天的領導者更象是教練、合作伙伴或導師，指導和支持著員工的工作，而不是簡單地命令或分配任務。 領導的定義不是你對員工做了什么，而是你和員工一起做什么。

本課程討論的是領導者如何找到領導力的真北，如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越的成就，如何通過實際行動把理念化為行動，把愿景化為現實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結，把冒險化為收益；討論的是領導者如何激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)性的機會，取得非凡的成功。

【課程收益】

  • 調動所有員工的積極性，實現個人目標、團隊目標和組織目標
  • 建立有效的溝通平臺，促進員工和經理間“一對一”的伙伴式溝通
  • 建立一種共同的語言和行動準則
  • 增強改善個人和組織績效的愿望，并付諸于具體的行動
  • 提高管理人員的能力，使他們擅長進行工作指示、目標制定、教練輔導、績效評估、積極聆聽、有效反饋和積極主動解決問題
  • 降低員工流失率和曠工率
  • 提高員工保留率
  • 全方位提升工作滿意度和團隊士氣

【授課對象】

????? 適合企業(yè)各層級核心管理團隊

【授課時長】

兩天（每天6小時）

【課程形式】

  • 在培訓過程中，學員通過以下形式充分將所學的工具和方法落地：
  • 案例研討，以大量實際案例分析進行“仿真式”學習
  • 小組活動，以學習小組的形式進行“工作坊”式分享
  • 情境模擬，與學員角色扮演，現場進行“演練場”式互動
  • 心得分享，以“分享墻”形式隨時記錄心得收獲

【課程內容】

第一單元：領導力——邁向卓越的領導者之路

管理和領導區(qū)別

  • 問題引入：擔任領導前后，你在想法與做法上有哪些差異？
  • 案例：當上領導后的老張和老李不同表現
  • 講解：管理和領導力的區(qū)別
  • 工具：領導與管理的方格測評

管理者的角色定位

職責的轉變

  • ?????? 確保團隊目標與組織目標一致
  • ?????? 需要為團隊的成果負責
  • ?????? 必須從整體的角度看待團隊管理
  • ?????? 通過大量的溝通、激勵團隊完成目標

知識和技能的轉變

  • ?????? 不需要掌握所有團隊成員的技能
  • ?????? 具備管理知識和技巧
  • ?????? 具備對專業(yè)知識的理解和經驗
  • ?????? 具備協(xié)調和溝通的技巧

最佳領導力分享

  • 小組互動：每個人的領導力時刻
  • 點評及講解：我們從成功經驗中獲得的啟示

領導力的本質

兩個角度的領導力

第二單元：組織的管理

高績效員工成長的四個階段

  • 案例分析：完成目標的兩個要素（能力與意愿）
  • 圖解：獨立性水平——工作能力與意愿的分析。
  • 獨立性水平的判定辦法及工具

不同階段時的工作表現及心理需求

  • 不同階段時的工作表現
  • 不同階段的員工需要不同的管理方式
  • 管理的本質：讓員工發(fā)展到第四階段并且保持在第四階段

不同階段的不同管理方法

  • 指導行為和支持行為——指導行為提升能力，支持行為提升意愿
  • 常用的七項指導行為和七項支持行為
  • 四種管理風格（指揮型溝通，輔導型溝通，支持型溝通，授權型溝通）

演練1：四種管理風格的不同表現

演練2：靈活且有效的使用四種管理風格

授權不足與授權過度

  • 上級的管理風格與團隊發(fā)展階段的關系
  • 上級的管理風格對下級能力和意愿的影響
  • 避免授權不足（一抓就緊）和授權過度（一放就松）

管理意識的轉變

  • 從單一的管理風格轉變?yōu)槭炀毷褂盟姆N管理風格
  • 從自己完成工作目標到通過下屬完成工作目標

第三單元：組織的激勵

分析員工的動機水平

  • 五種水平的工作動機
  • 負強動機員工的行為表現及形成原因
  • 零動機員工的行為表現及形成原因
  • 正強動機員工的行為表現及形成原因

激勵的誤區(qū)及糾正

每個人的需求點都一樣

案例：某公司的離職調查

分析：XY理論的選擇

問題：正激勵與負激勵，哪個對員工的心理影響更大？

公平理論（亞當斯）

圖解：糟糕的員工是如何被“塑造”出來的

舉例：為什么小李成了“混”一族

激勵方式的十種方法（詳解其中三種）

第四單元：組織的溝通

溝通基礎

  • 案例分析：溝通的挑戰(zhàn)與障礙
  • 溝通工具：喬哈里窗口

高效表達

  • 高效的表達，來自清晰的邏輯
  • 分析直達核心，幫你切入思想主旨
  • 分離篩選事實，便于聽者跟隨、理解
  • 推進表達，引領聽者思路

積極傾聽

  • 傾聽中復述的技巧
  • 傾聽中認可的技巧
  • 傾聽中自我表露的技巧

有力提問

案例討論：哪個問題更能夠給你帶來啟發(fā)？

講解：提問的坐標軸：封閉、開放、壓制、平等

找到問題背后的盲點

案例及練習

案例：一個困難的溝通場景

敏銳地區(qū)分事實和觀點

恰當使用傾聽、表達、提問、反饋的技巧

擴大信息公開區(qū)中的理解、信任和共識



 

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課程背景：本課程討論的是領導者如何找到領導力的真北，如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越的成就，如何通過實際行動把理念化為行動，把愿景化為現實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結，把冒險化為收益；討論的是領導者如何激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)性的機會，取得非凡的成功。?課程收益：■提升領導者的影響力，使行動與價值觀保持一致，建立企業(yè)文化■提升領導者的前瞻力，激發(fā)他人為了共同的

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課程背景：通用電器公司CEO杰克·韋爾奇曾說：我們的行為是由一個最根本的核心信念所支配的，對領導者而言，基于情商的領導力，是釋放員工能量，達成團隊共贏的絕招。的確，就領導職位而言，那些杰出的管理者之所以區(qū)別于平庸的管理者，85的原因是由于他們的情商高人一等，21世紀的企業(yè)領袖，一定要成為高情商的、富有遠見的、充滿智慧的領導者。?課程收益：◆覺察：認知自我，探

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情境領導力   12.31

【課程背景】領導力是一個古老的話題，但早期的研究集中在領導特質上，熱衷于探討具備什么素質才可以當領導。20世紀，隨著管理學的誕生和發(fā)展，開始了對領導行為的研究。但是，對領導環(huán)境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領導模型做出了新的貢獻。1969年，他們合著《組織行為學》一書，提出了情境領導模式，其思想在工商界與學術界反響巨大，人們也把情境領

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代際領導力   12.31

【課程背景】領導力是一個古老的話題，但早期的研究集中在領導特質上，熱衷于探討具備什么素質才可以當領導。20世紀，隨著管理學的誕生和發(fā)展，開始了對領導行為的研究。但是，對領導環(huán)境與對象的研究依然薄弱。新生代員工的思維方式和價值觀正在發(fā)生著巨大的變化，面對這些員工，領導者更象是教練、合作伙伴或導師，指導和支持著員工的工作，而不是簡單地命令或分配任務。領導的定義不

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課程背景：隨著企業(yè)的發(fā)展和正常的晉升，一批業(yè)績突出、專業(yè)過硬、領導信任的骨干員工或基層主管被提拔晉升為管理者，他們的個人業(yè)務能力毋庸置疑，但同時又恰恰是他們的業(yè)務能力，成為擔任卓越管理者的最大障礙，專業(yè)工作和管理工作有本質的不同，企業(yè)經常出現“少了一個業(yè)務尖子，多了一個無能的平庸管理者”的現象。作為一名從業(yè)務精英走到管理崗位的領導者，您是否正在面對以下挑戰(zhàn)：

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課程背景：MTP培訓（英文全稱ManagementTrainingProgram?）原義為管理培訓計劃，是為提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的一套培訓體系。先后歷經11次改版，日臻完善，成為當今世界經典管理培訓之一。迄今為止，全世界已經有數百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美、日經濟的飛速發(fā)展有著不可估量的推動作用。90年代末，MTP由日本及臺灣引進大陸，在

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課程背景：領導力的作用體現在組織的每一個層面，因此傳統(tǒng)的等級金字塔被顛覆了，今天的領導者更象是教練、合作伙伴或導師，指導和支持著員工的工作，而不是簡單地分配任務和考核結果。領導的定義不是你對員工做了什么，而是你和員工一起做什么?！案呖冃ьI導者”模式是根據工作情境的不同，通過對員工完成任務的準備度進行判斷，使領導者能夠適時地調整自己的領導風格，達到實施影響的最

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【課程背景】大部分公司都關注員工的技術能力，將其視為工作中取得成功的重要因素。然而，組織若想創(chuàng)建更佳績效，就要求每個成員必須具有高效的執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)或團隊的任何愿景、使命、目標、戰(zhàn)略和價值觀都是空中樓閣。你的團隊，是否正面臨以下問題？團隊成員之間斤斤計較，缺少相互的信任、理解和支持？上下級配合不默契，產生很大的內耗？員工缺乏責任心，不愿意對目標做出

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課程背景：隨著企業(yè)的發(fā)展和正常的晉升，一批業(yè)績突出、專業(yè)過硬、領導信任的骨干員工或基層主管被提拔晉升為管理者，他們的個人業(yè)務能力毋庸置疑，但同時又恰恰是他們的業(yè)務能力，成為擔任卓越管理者的最大障礙，專業(yè)工作和管理工作有本質的不同，企業(yè)經常出現“少了一個業(yè)務尖子，多了一個無能的平庸管理者”的現象。當下，很多管理者的管理技能還處于“原生態(tài)”狀態(tài)，他們僅憑自己的經

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