績(jī)效管理實(shí)操演練
**天：
**講：績(jī)效管理概論（1.5小時(shí)）
一、 績(jī)效管理與傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理的區(qū)別；
二、 什么是績(jī)效？績(jī)效管理？
三、 什么是績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)：
四、 績(jī)效管理的三種模式
五、 為什么要實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理
1、 績(jī)效管理是企業(yè)健康運(yùn)行的發(fā)動(dòng)機(jī)
2、 績(jī)效管理是公平考核的裁判員
3、 績(jī)效管理是公平考核的裁判員
4、 績(jī)效管理是目標(biāo)分解的碎石機(jī)
5、 績(jī)效管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的儀表盤(pán)
6、 績(jī)效管理是企業(yè)管理的主軸承
7、 績(jī)效管理是工作導(dǎo)向的指南針
8、 績(jī)效管理是工作改善的金算盤(pán)
9、 績(jī)效管理是有效激勵(lì)的龍虎榜
六、 績(jī)效管理在中國(guó)的現(xiàn)狀如何
七、 績(jī)效管理在中國(guó)失敗的原因分析
1、 績(jī)效考核不考核績(jī)效
2、 把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理
3、 上下級(jí)之間缺乏溝通
4、 績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)
5、 誤認(rèn)為績(jī)效管理就是上級(jí)對(duì)下級(jí)做某事
6、 誤認(rèn)為360度考核科學(xué)
7、 考核表格精美，語(yǔ)言專(zhuān)業(yè)，但無(wú)法操作
8、 責(zé)任定位不清楚
第二講：績(jī)效管理的工具介紹（1.5小時(shí)）
一、 關(guān)于目標(biāo)與工作
二、 績(jī)效管理工具介紹
1、 平衡計(jì)分卡
2、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI
3、 目標(biāo)管理法MBO
4、 經(jīng)濟(jì)增加值EVA
三、 平衡計(jì)分卡
1、 平衡計(jì)分卡的多角度理解
2、 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的因果關(guān)系
3、 KPI與BSC的區(qū)別
4、 平衡計(jì)分卡的平衡作用
5、 平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)
6、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟
四、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI
1、 什么是KPI
2、 什么是目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值
3、 SMART原則
4、 KPI的三層含義
5、 KPI的類(lèi)型
6、 KPI的三級(jí)指標(biāo)體系
7、 建立KPI指標(biāo)體系的方法
8、 建立KPI指標(biāo)體系所需要的內(nèi)容
9、 建立KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
五、 目標(biāo)管理MBO
1、 目標(biāo)管理的特點(diǎn)
2、 目標(biāo)管理的程序
六、 經(jīng)濟(jì)增加值EVA
第三講：如何建立公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（1.5小時(shí)）
**步：明確公司級(jí)戰(zhàn)略
一、平衡計(jì)分卡的十一個(gè)層次
1、使命
2、遠(yuǎn)景
3、價(jià)值觀
4、戰(zhàn)略
5、戰(zhàn)略地圖
6、平衡計(jì)分卡
7、企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃
9、部門(mén)目標(biāo)和計(jì)劃
10、個(gè)人目標(biāo)和計(jì)劃
11、戰(zhàn)略成果
第二步：繪制戰(zhàn)略地圖
一、什么叫戰(zhàn)略地圖
二、六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖
1、確定股東價(jià)值差距
2、調(diào)整客戶(hù)價(jià)值主張
3、確定價(jià)值提升時(shí)間表
4、確定戰(zhàn)略主題
5、提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度
6、形成行動(dòng)方案
三、判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個(gè)基本因素
1、KPI數(shù)量及分布比例
2、KPI的性質(zhì)比例
第三步：識(shí)別戰(zhàn)略主題---開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)
一、衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量
二、選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
三、衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式
四、衡量指標(biāo)范例
五、兩種指標(biāo)
六、平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)數(shù)量
七、設(shè)置和確定目標(biāo)值
八、指標(biāo)定義舉例：凈利潤(rùn)
九、指標(biāo)練習(xí)：以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可以量化的指標(biāo)
十、戰(zhàn)略主題說(shuō)明
第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級(jí)ＫＰＩ
一、確定公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)的步驟
二、如何篩選KPI指標(biāo)
第五步：開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案
一、行動(dòng)方案對(duì)績(jī)效目標(biāo)的有力支撐
二、平衡計(jì)分卡的組成部分——行動(dòng)方案
三、行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要
四、合理制定行動(dòng)方案——把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算聯(lián)系
五、行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)
六、開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn)
七、**實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案能夠鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃
八、行動(dòng)方案定義舉例
第四講：如何建立部門(mén)的KPI（２小時(shí)）
一、 利用價(jià)值樹(shù)模型尋找因果關(guān)系，尋找部門(mén)的KPI
二、 利用KPI分解矩陣法，尋找部門(mén)的KPI
三、 驅(qū)動(dòng)因素分解法
按照驅(qū)動(dòng)因素分解法分解KPI的四種方法
1、 指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法
2、 DOAM分解法
3、 貢獻(xiàn)路徑圖法
4、 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法
四、 責(zé)任人分解法
五、 部門(mén)責(zé)任的“多、快、好、省”
六、 如何制定業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)、研發(fā)部門(mén)的KPI
第二天：
第五講：如何制定崗位的KPI(２小時(shí))
一、 崗位級(jí)KPI包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI和階段性工作目標(biāo)ＧＳ
二、 利用核心職責(zé)分析法提煉崗位級(jí)KPI四步曲：
1、熟悉并理解崗位具體職責(zé)；
2、確定核心崗位職責(zé)；
3、分析核心崗位職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標(biāo)；
4、對(duì)可衡量的指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。
三、 思維成像法
四、 目標(biāo)任務(wù)分解法
五、 主基二元法
六、 業(yè)務(wù)部門(mén)崗位PKI設(shè)定
七、 人力行政后勤部門(mén)崗位PKI設(shè)定
八、 研發(fā)部門(mén)崗位PKI設(shè)定
九、 高層、中層、基層崗位KPI的設(shè)定
第六講：ＫＰＩ詞典（2小時(shí)）
一、 KPI詞典的內(nèi)容
1. KPI編號(hào)
2. KPI名稱(chēng)
3. KPI定義
4. KPI目的
5. KPI目標(biāo)值
6. KPI計(jì)算公式
7. KPI指標(biāo)極性
8. 考核周期
9. KPI信息提供者
10. 責(zé)任人
11. 計(jì)分方法
12. 計(jì)分單位
13. KPI權(quán)重
14. 考核人
二、如何測(cè)試KPI指標(biāo)
三、不同層級(jí)人員的績(jī)效考核內(nèi)容的區(qū)別
四、定性KPI和定量KPI
五、GS設(shè)定方法
1、分級(jí)描述法
2、預(yù)期描述法
3、關(guān)鍵事件法
4、行為錨定法
六、實(shí)現(xiàn)KPI的策略和行動(dòng)計(jì)劃
第七講：績(jī)效溝通（2小時(shí)）
一、有效溝通的原則
1. 維護(hù)自尊，增強(qiáng)自信
2. 認(rèn)真傾聽(tīng)，善意回報(bào)
3. 鼓勵(lì)參與
4. 目光接觸
5. 做筆記
6. 善于提問(wèn)
7. 復(fù)述或重復(fù)對(duì)方的話
8. 總結(jié)理解
二、溝通中體語(yǔ)忌諱
1. 避免翹起二郎腿
2. 避免打哈欠，伸懶腰
3. 不要將手摟在頭后
4. 不要雙臂交叉
5. 不要來(lái)回抖動(dòng)大腿
6. 避免坐的太近或太遠(yuǎn)
三、溝通中言辭要求
1. 把事情理性化
2. 使用“我”來(lái)代替“你”
3. 負(fù)起責(zé)任
四、溝通中其它技能
1. 鼓勵(lì)下屬參與
2. 認(rèn)真聆聽(tīng)員工的看法和意見(jiàn)
3. 關(guān)注下屬的長(zhǎng)處
4. 談話要具體，使用客觀化的詞句
5. 保持和平的態(tài)度
6. 是雙方溝通而非演講
7. 不做假設(shè)和提前判斷
五、糾正員工錯(cuò)誤的溝通步驟
1. 以善意的態(tài)度指出問(wèn)題所在
2. 提出具體、客觀的事實(shí)依據(jù)
3. 討論產(chǎn)生問(wèn)題的原因
4. 讓下屬提出解決問(wèn)題的方法
5. 雙方同意解決方法
6. 表示你對(duì)他的支持和信任
六、績(jī)效反饋技巧
1、正面反饋：
正面反饋要求：真誠(chéng)、具體
正面反饋具體步驟
——具體說(shuō)明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)
——總結(jié)和贊美反映了下屬哪方面的品質(zhì)
——這些表現(xiàn)帶來(lái)的結(jié)果和影響
2、負(fù)面反饋：
負(fù)面反饋要求：耐心、具體、客觀、準(zhǔn)確
正面反饋具體步驟
——具體描述下屬的行為
——對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷
——描述此行為帶來(lái)的后果
——探討下一步做法，提出相關(guān)建議
第三天：
第八講：績(jī)效輔導(dǎo)（1小時(shí)）
一、績(jī)效輔導(dǎo)的流程
二、績(jī)效輔導(dǎo)的溝通渠道
三、績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)
四、績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容
五、GROW輔導(dǎo)跟蹤模式
第九講：績(jī)效激勵(lì)（1小時(shí)）
一、什么是激勵(lì)
二、對(duì)不同性格的人如何進(jìn)行激勵(lì)
三、激勵(lì)要素
1、馬斯洛需求理論
2、ERG理論
四、成就動(dòng)機(jī)理論
五、訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法
六、激勵(lì)員工的七星陣
1、激勵(lì)員工的七星陣
2、如何講故事
第十講：績(jī)效考核（2小時(shí)）
一、績(jī)效考核的步驟
二、輔導(dǎo)面談的要點(diǎn)
三、面談的內(nèi)容
四、必需的面談技巧
　 　1、提問(wèn)　　2、聆聽(tīng)　　3、建議　　4、回饋
五、績(jī)效考核面談的十大原則
六、員工的技能評(píng)估
1. 技能評(píng)估的目的；
2. 技能分類(lèi)；
3. 硬技能的評(píng)估方法；
4. 軟技能的評(píng)估方法；
5. 技能評(píng)估的工具；
《員工技能評(píng)估表》；
《員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃表》
七、績(jī)效考核面談的演練
第十一講：績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用（1.5小時(shí)）
一、 用于報(bào)酬的分配和調(diào)整；（基于績(jī)效管理的薪酬福利激勵(lì)機(jī)制）
二、 用于職位的變動(dòng)；
三、 用于員工招聘與配置效果的評(píng)估；（基于績(jī)效管理的招聘與配置）
四、 用于員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果的評(píng)估；（基于績(jī)效管理的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)）
五、 用于員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃；
六、 用于人力資源規(guī)劃的效果評(píng)估；（基于績(jī)效管理的人力資源規(guī)劃）
第十二講：績(jī)效文化的培育（0.5小時(shí)）
一、 績(jī)效管理的十大原則；
二、 績(jī)效管理所需要的文化土壤；
三、 現(xiàn)有土壤改良的六步方略。
備注：可以根據(jù)客戶(hù)要求將課程進(jìn)行調(diào)整到兩天。

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