《任職資格體系》

  培訓講師：高歌

講師背景：
高歌EricGao☆人力資源管理碩士☆上海交通大學MBA☆實戰(zhàn)派資深培訓師☆企業(yè)管理資深專家背景經歷☆中國人力資源開發(fā)研究會特聘專家☆中國人力資源沙龍谷逸商學院顧問☆中國管理研究院研究員☆人力資源及社會保障部教材編寫組成員☆上海培訓行業(yè)聯誼 詳細>>

高歌
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《任職資格體系》詳細內容

《任職資格體系》

【課程大綱】：

**部分、走出企業(yè)人才管理的困境

1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

2、某國企為什么給研發(fā)技術中心人員建立任職資格體系？

3、某手機企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？

3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？

5、任職資格體系帶給中國企業(yè)**大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

第二部分、任職資格體系設計要點

一）能力模型的介紹

1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣

2、什么是全員通用能力

3、什么是專業(yè)技能/技術能力

4、什么是領導能力

二）雙重晉升路線設計

1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點

? 舉例：五級雙通道

2、構建戰(zhàn)略、業(yè)務導向的任職資格體系

? 案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉型前后任職資格體系的對比

3、管理通道的設計方法

? 案例：M企業(yè)的管理通道

4、專業(yè)技術通道的設計方法

? 案例：J企業(yè)的產品開發(fā)通道、銷售通道

? 演練：雙重晉升路線設計演練

三）專業(yè)等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）

1、從哪些維度去評價員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標準的構成

? 案例：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項

? 演練：專業(yè)等級評價標準要項提煉

2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價**可靠的標準？

? 案例：專業(yè)技能分級標準設計

3、專業(yè)技能分級評價標準設計技巧

? 演練：專業(yè)技能分級評價標準設計

4、專業(yè)技能權重匹配方案設計

? 經驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題

四）等級評估技巧及操作流程

1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點對比

? 案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹

2、專業(yè)等級評估流程設計

3、員工如何準備評估材料？

4、經驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理

5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理

? 案例：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案

6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

第三部分、任職資格體系的典型應用

一）任職資格與薪酬激勵

1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用

? 案例：某企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地

2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優(yōu)化

3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹

二）構建培訓體系與學習地圖

1、中國企業(yè)培訓困境——無源之水、跟風

? 案例：為什么中國企業(yè)的培訓效率只有歐美國家的幾分之一

2、將培訓與職業(yè)發(fā)展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計

3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧

? 案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比

4、多樣化的培養(yǎng)措施

? 案例：某集團公司財務經理的培養(yǎng)

三）人才梯隊建設

1、傳統人才梯隊建設的問題

? 案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？

2、高潛質人才的評估

3、人才梯隊資源池建設

? 案例：H公司如何培養(yǎng)PDT經理、市場代表

? 案例：某大型集團公司財務經理資源池建設

四）核心管理人才的培養(yǎng)

1、從專業(yè)技術走向管理——專業(yè)技術骨干如何成長為合格的中基層管理者

2、從管理者走向領導者——中層管理者蛻變?yōu)轭I導者需要經歷的七項質變

第四部分、構建任職資格體系建立、推行實施的企業(yè)軟環(huán)境

1、任職資格體系推行實施所需要的軟環(huán)境

? 經驗分享：某企業(yè)成功的任職資格項目運作實踐

? 經驗分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項目

2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？

3、任職資格應用方案推行實施的先后順序

? 經驗分享：某企業(yè)任職資格應用體系建設

 

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