《人才盤點》

人才盤點實操 課程大綱

課程背景：
企業(yè)的成功靠自身的核心競爭優(yōu)勢，而打造核心優(yōu)勢的關(guān)鍵是核心人才的培養(yǎng)及人才
梯隊建設(shè)。企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，需要持續(xù)不斷地錘煉企業(yè)內(nèi)功，尤其是對中高層管理者
及核心骨干人才的梯隊培養(yǎng)。但作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者卻常常遇到以下困
惑：
◆ 如何建立以勝任力為核心，以機制和流程為保障的企業(yè)人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)？
◆ 如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發(fā)展？
◆ 如何調(diào)整原有人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)架有層次，有梯度的人才矩陣系統(tǒng)？
在沒有發(fā)現(xiàn)完全合適的人才時，潛力明顯的就必須先用起來，但如何進(jìn)行持續(xù)性的培養(yǎng)
、跟蹤、考評以及退出安置？
通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)員可以掌握：
1、了解什么是人才盤點，哪些方面需要盤點；
2、掌握人才盤點的方法和工具；
3、通過分析人才盤點的結(jié)果，制定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，進(jìn)一步開發(fā)企業(yè)人力資源的潛
在價值。
課程收益：
◆ 根據(jù)企業(yè)實際狀況，建設(shè)與戰(zhàn)略相匹配的勝任素質(zhì)模型架構(gòu)
◆ 掌握人才盤點的方法與步驟
◆ 學(xué)習(xí)建立勝任力素質(zhì)模型的方法、步驟及注意事項，人員潛力、能力的評價方法；
◆ 領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立、人才梯隊建設(shè)、能力地圖的設(shè)計等提供技術(shù)依據(jù)

課程時間：2天，12小時/天
課程對象：企業(yè)高中層管理者，HR總監(jiān)，HR經(jīng)理，HR相關(guān)工作人員
課程方式：講師講授+案例分析+實操演練+視頻互動+角色扮演+情景模擬
課程大綱

第一講：人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
一、人才管理的整合模型
二、人才盤點概述
1. 人才盤點的概念和目的
2. 人才盤點的主要內(nèi)容
人力資源全員盤點
人力資本盤點
企業(yè)人才盤點
3.在人才盤點中需要的工具和方法
學(xué)會用數(shù)據(jù)說話
建立人力資源管理數(shù)據(jù)庫、指標(biāo)體系
三、人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
1.通過人才盤點落實戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
2.通過人才盤點加速人才培養(yǎng)
3.人才盤點要解決的關(guān)鍵問題
4.人才盤點的成功因素


第二講：人才盤點實操
一、組織盤點
1.組織與人才盤點框架；
2.戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位的確定
3.組織障礙診斷表；
4組織運營效率盤點；
二、人才評價標(biāo)準(zhǔn)
1.典型崗位的素質(zhì)要求；關(guān)鍵崗位人崗匹配；
課堂演練：企業(yè)核心能力確定；關(guān)鍵崗位確定
2.人才標(biāo)準(zhǔn)及評價工具；人才評價結(jié)果衡量方式；績效標(biāo)準(zhǔn)；能力評價標(biāo)準(zhǔn)；3.潛力
、能力標(biāo)準(zhǔn)及定義；
1）勝任力模型的定義：勝任力模型的提出；勝任力模型的定義
2）勝任力模型概述：勝任力模型的定義；勝任力模型的構(gòu)成要素；通用勝任力模型
介紹
3）企業(yè)如何引入勝任力模型：企業(yè)如何選擇員工？討論：好的員工和一般的員工有
何區(qū)別？；企業(yè)的核心競爭力和勝任力模型；勝任力模型和企業(yè)人力資源管理體系
4）建立勝任力模型的方法：標(biāo)桿比較法/問卷法/專家意見法/行為事件訪談法；行為
事件訪談法詳細(xì)步驟和例子；角色扮演：行為事件訪談；訪談數(shù)據(jù)的分析和練習(xí)；建
立勝任力模型的流程
課堂演練：訪談提綱設(shè)計；訪談結(jié)果編碼
5）能力素質(zhì)模型實施后的管理措施
課堂演練：設(shè)計適合本企業(yè)的勝任力模型
4.人才盤點的方法；潛力模型；三種假高潛人才；
5.其他評價標(biāo)準(zhǔn)；
課堂展示：某集團(tuán)人才盤點報告示例


第三講：測評技術(shù)在人才盤點中的應(yīng)用
一 、測評技術(shù)的應(yīng)用情況
測評工具在人才盤點中的應(yīng)用調(diào)研
二 、行為面試技術(shù)
技能標(biāo)準(zhǔn)
FACT技術(shù)
STAR
課堂演練：基于勝任力的結(jié)構(gòu)化面試提綱編寫
能力評價雷達(dá)圖繪制
三 、心理測驗技術(shù)
動機測驗
CPI測驗
WPD測驗
課堂演練：大五人格
四 、問卷調(diào)研技術(shù)
360度評估
實操案例
五 、員工敬業(yè)度調(diào)研
蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研
團(tuán)隊氛圍調(diào)研
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)研
課堂演練：蓋洛普Q12員工敬業(yè)度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)研
六 、情景模擬技術(shù)
無領(lǐng)導(dǎo)小組
角色扮演
案例分析
公文筐
七 、其他應(yīng)用測量
職業(yè)人格測量：人格測量方法、A型人格測量、MBTI與CVPS職業(yè)人格類型測驗、DISC
、PDP、DPA、皮紋心理學(xué)ADT優(yōu)勢、九型人格、筆跡學(xué)、16PF、大五人格、EPQ等簡介；
投射類心理測試：主題統(tǒng)覺、羅夏墨跡、房樹人等測評簡介
展示案例：項目中的人才測評手冊

第四講：人才盤點的運營體系
一、人才盤點運營的體系
1.人才盤點各成員角色及分工
2.人才盤點四種模式
3.各個流程人才盤點模式操作要點
二 、人才盤點方案實施流程
人才盤點實施步驟
1.步驟一：實施能力測評；領(lǐng)導(dǎo)力測評標(biāo)準(zhǔn)；能力、組織氛圍、蓋洛普Q12；
組織層面盤點成果；個人層面成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報告
2.步驟二：上級評價
評價操作流程
用到的工具表格：1）綜合能力評價表；2）九宮格；3）綜合排名；4）繼任者計劃；
5）整合型人才地圖
課堂演練：人才盤點工具演練；
3.步驟三：人才盤點會議
人才盤點會議流程
課堂演練：模擬人才盤點會議
人才盤點會議問題指引
人才盤點各層級反饋內(nèi)容
個人發(fā)展計劃（IDP）制定
人才盤點衡量指標(biāo)

第五講：人才盤點中的領(lǐng)導(dǎo)力
一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展循環(huán)
二、通用領(lǐng)導(dǎo)力模型
三、知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型示例
課堂演練：本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型制定

第六講：培養(yǎng)杰出繼任者
一 、有效識別需求
為什么要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者
基層中層高層
正職與副職
前端與后端
領(lǐng)導(dǎo)者成長階段
組織的一致性
二 、推動領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)變
領(lǐng)導(dǎo)者行為改變是一個長期的過程
模式：讓領(lǐng)導(dǎo)者行為轉(zhuǎn)變的組織視角
觸發(fā)意識
提升技能
持續(xù)推動
三 、在崗位實踐中發(fā)展
在崗發(fā)展機會
設(shè)計輪崗方案
目標(biāo)/輪崗原則
輪崗模式
輪崗評估
管培生項目
四 、與他人互動中發(fā)展
基于發(fā)展的反饋
教練式輔導(dǎo)
前期準(zhǔn)備
技能和績效的初步討論
持續(xù)跟進(jìn)
五 、在學(xué)習(xí)活動中發(fā)展
識別管理者的發(fā)展需求
設(shè)計混合式培養(yǎng)項目
TAT
課堂演練：繪制人才培養(yǎng)地圖
六 、打造領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖與人才管理的強連接
國航、GE領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖
人才管理的整合模型
從戰(zhàn)略地圖到人才地圖（SCL）
課堂演練：繪制本企業(yè)SCL地圖
課堂演練：繪制本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖

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