敏捷項目管理應(yīng)用與實踐

敏捷項目管理應(yīng)用與實踐
主講：潘德有 2D
課程介紹：
組織需要快速交付價值，并期望在短時間得到回報。又由于時刻面臨著內(nèi)外部環(huán)境的干擾，使得組織不得不考慮：在快速變化、不確定性高、充滿風險的環(huán)境下，怎么樣才能夠讓組織更有免疫力和挑戰(zhàn)性。尤其是在開展各類項目的過程中，項目的做法直接代表了組織是否能夠應(yīng)對變化的能力。
傳統(tǒng)的預測型項目更注重一次性交付、環(huán)境穩(wěn)定、變化較小的需求。但是這種需求已經(jīng)不能滿足當今社會的需要，使用敏捷方法開展工作，更好的確保了在多邊環(huán)境中的突破。VUCA是當前各大組織都面臨的問題，而敏捷項目的做法，更加貼切于VUCA的訴求，本課程將重點介紹敏捷項目如何應(yīng)對組織的多變環(huán)境。
組織和個人現(xiàn)狀：
什么是敏捷和敏捷項目管理，如何正確區(qū)分其與傳統(tǒng)項目管理的做法；
如何進行敏捷轉(zhuǎn)型和敏捷試點推進，如何做到組織敏捷項目管理最大化；
敏捷角色和成員如何匹配，如何進行權(quán)責劃分，項目經(jīng)理的定位是什么；
如何從價值交付、隨時變化、價值最大化的角度思考問題；
如何做到產(chǎn)品開發(fā)、客戶需求、管理等保持一致性，且快速實現(xiàn)客戶滿意。
學習收獲：
能夠在所在項目管理的工作崗位獨立承擔相應(yīng)職責，包括項目負責人，團隊成員相關(guān)能力；
能夠以“團隊”的方式開展工作，并明確“項目交付”的意義，學會從組織角度關(guān)注項目價值；
能夠識別和分析項目的需求，包括掌握需求獲取工具，掌握數(shù)字時代敏捷項目管理的做法；
學會通過短平快的方式，及時有效的向客戶和市場交付價值，并做到符合敏捷管理的原則；
從產(chǎn)品負責人、敏捷項目經(jīng)理、開發(fā)團隊、客戶、其他職能角度看待和參與敏捷項目。
適用對象：
敏捷項目經(jīng)理、產(chǎn)品負責人、開發(fā)團隊、敏捷轉(zhuǎn)型團隊、項目經(jīng)理、IT/軟件開發(fā)人員。期望對敏捷項目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相關(guān)人員。
課程時間：
2天，6hours/天，共計12hours
課程主題部分（大綱）
項目生命周期概述
預測型項目生命周期特征、原理、應(yīng)用場景
傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)項目管理的特點分析
傳統(tǒng)項目管理的利弊和在敏捷中的保留
適應(yīng)性（敏捷）項目生命周期特征、原理、應(yīng)用場景
敏捷迭代與增量原則
適應(yīng)型開發(fā)方法的優(yōu)勢和不足
項目開發(fā)生命周期概念、包括內(nèi)容、與具體做法
敏捷項目角色定義
高級管理層（授權(quán)）的定義
項目發(fā)起人與客戶
PMO及戰(zhàn)略層項目委員會
產(chǎn)品負責人、客戶的定義
產(chǎn)品負責人的選擇與任命
產(chǎn)品負責人的能力模型分析
產(chǎn)品負責人的演化過程
敏捷項目經(jīng)理（或Scrum Master）及敏捷教練的定義
敏捷項目經(jīng)理與傳統(tǒng)項目經(jīng)理的異同
敏捷項目經(jīng)理的授權(quán)與任命
敏捷教練與敏捷項目經(jīng)理
敏捷項目經(jīng)理的綜合能力
開發(fā)團隊的定義：角色、職責、規(guī)模、實踐
開發(fā)團隊的選擇與授權(quán)
開發(fā)團隊的組建與管理
開發(fā)團隊的績效評價與參與
開發(fā)團隊的跨職能、自組織等特征
案例應(yīng)用：S公司是一家游戲開發(fā)企業(yè)，公司決定通過敏捷方法嘗試開始一個新項目，在現(xiàn)有的團隊中，管理層決定選擇一位產(chǎn)品負責人、一個敏捷項目負責人、8個開發(fā)團隊成員。你是S公司外聘的一個敏捷教練，你應(yīng)該給他們什么建議？
敏捷宣言與12條原則解讀
敏捷四大宣言解讀
敏捷宣言的提出和意義
敏捷宣言的價值與實際工作的融合
敏捷12條原則解讀
敏捷原則的聚焦點
敏捷原則與實際開發(fā)工作的融合
VUCA環(huán)境下，敏捷崛起的重要意義
VUCA的引入與思考
如何應(yīng)對和挑戰(zhàn)VUCA時代
從定義產(chǎn)品愿景開始設(shè)定產(chǎn)品開發(fā)項目的目標
可行性研究分析
確定產(chǎn)品開發(fā)目的和目標
批準商業(yè)論證
創(chuàng)建產(chǎn)品愿景聲明的草案
如何撰寫產(chǎn)品愿景草案產(chǎn)品愿景如何有效落地的原則
與相關(guān)方確認聲明，并反饋修改
識別與分析相關(guān)方的期望
引入相關(guān)方參與的重要性
確定最終愿景說明書批準產(chǎn)品愿景說明書案例應(yīng)用：在S公司剛批準的新產(chǎn)品開發(fā)項目中，由誰負責制定產(chǎn)品愿景，怎么制定，結(jié)合你所在公司當前某款產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略，制定一份產(chǎn)品愿景。由誰授權(quán)開展這項工作，誰來支持。我們一份分析一下當前項目的場景。
為產(chǎn)品創(chuàng)建路線圖
識別產(chǎn)品需求，在路線圖建立關(guān)鍵輸出節(jié)點
評估與分析產(chǎn)品商業(yè)需求
評估與分析產(chǎn)品解決方案需求
評估與分析產(chǎn)品相關(guān)方期望需求
評估與分析產(chǎn)品過渡（運營）需求
將產(chǎn)品需求進行邏輯分組
收集與啟發(fā)需求方法
收集需求的工具與技術(shù)
傳統(tǒng)項目需求與敏捷項目需求的異同
判斷產(chǎn)品需求的初步工作量，以及分組優(yōu)先級
敏捷項目需求的優(yōu)先級原則
敏捷項目需求的“適可而止”原則
確定分組模塊的大概時間維度
確定敏捷發(fā)布計劃框架
確定敏捷發(fā)布計劃時間
確定敏捷迭代/沖刺時間
敏捷時間盒子的重要性
案例應(yīng)用：K公司剛剛批準了一個新產(chǎn)品開發(fā)項目。產(chǎn)品總監(jiān)老劉需要制定一份產(chǎn)品愿景說明書，以及產(chǎn)品路線圖。老劉應(yīng)該怎么描述產(chǎn)品愿景和路線圖，敏捷團隊如何整合產(chǎn)品的所有特征與屬性。這與傳統(tǒng)項目的異同在哪里。怎么樣才能夠展示出一份產(chǎn)品開發(fā)的可視化藍圖。
分而治之：制定產(chǎn)品發(fā)布計劃
用戶故事概念與定義
敏捷需求收集技術(shù)—用戶故事
用戶故事的衡量方法和單位
用戶故事的表達方式
創(chuàng)建用戶故事全過程方法
對需求的理解
史詩故事和用戶故事
完成產(chǎn)品待辦項列表
產(chǎn)品待辦項的優(yōu)先級原則
沖刺待辦項的沖刺原則
待辦項的變動原理
優(yōu)先級與價值交付驅(qū)動原理
需求定義與分析過程
敏捷需求優(yōu)先級的評定原則
批準沖刺待辦項
優(yōu)化產(chǎn)品發(fā)布計劃，并發(fā)布
案例應(yīng)用：K公司針對新產(chǎn)品開發(fā)項目中的需求，進行了定義和說明，但是怎么樣才能夠“即滿足客戶訴求，也滿足執(zhí)行訴求”，看看團隊如何開展基于價值和優(yōu)先級的交付策略，如何切合產(chǎn)品功能和屬性，并階梯式交付，怎么樣理解“迭代與增量”的思維模式。誰對價值和交付負責，誰來推動目標的落地。
制定迭代（沖刺）計劃
迭代/沖刺計劃的定義
創(chuàng)建迭代計劃
沖刺計劃設(shè)置的原則
優(yōu)先級與價值交付驅(qū)動原理
案例應(yīng)用：作為一位敏捷教練，你參與了S公司的項目，在面對一個敏捷沖刺/迭代的實踐是，你希望了解到什么才是真正要獲取的經(jīng)驗，在對現(xiàn)有產(chǎn)品展開正式的沖刺時，如何把用戶故事進一步量化，并且能夠讓開發(fā)團隊充分理解要做的需求是什么。
確定和分解沖刺任務(wù)
基于任務(wù)的分解原理
傳統(tǒng)項目任務(wù)的邏輯關(guān)系驅(qū)動原理
敏捷項目任務(wù)的按需進度推動原理
創(chuàng)建任務(wù)板的原理
精益看板
任務(wù)驅(qū)動
每日站立會議
每日站會的主要工作內(nèi)容
每日站會的參與者
任務(wù)跟蹤、集成、測試與協(xié)作
單元測試、反饋、修復
不斷測試、保障質(zhì)量的原理
以交付為原理
案例應(yīng)用：如何在現(xiàn)有團隊中把需求進一步行動化，讓開發(fā)團隊能夠理解要開展的工作，并付諸行動來執(zhí)行，在執(zhí)行期間，確保開發(fā)過程的有效集成、溝通、協(xié)作、可用。
交付驗收：迭代評審實踐
產(chǎn)品演示
基于迭代的演示與評估
產(chǎn)品演示的原理和條件
迭代評審會議
評審會議的安排
評審會議的目的
評審反饋：績效報告
迭代燃盡圖
迭代燃起圖
敏捷儀表板
績效評價：掙值分析基于迭代的掙值分析案例應(yīng)用：怎么樣證明已開發(fā)完成的工作是否可用，如何演示和確定驗收。如何評價當前迭代/沖刺的績效。如何處理與變更相關(guān)的工作事項。
迭代回顧實踐
規(guī)劃回顧會議
迭代回顧會議
檢查與調(diào)整：持續(xù)改進的原理
案例應(yīng)用：針對某個單一完成的迭代，開發(fā)團隊和敏捷項目經(jīng)理，產(chǎn)品負責人共同評價當前迭代的有效性，從管理的角度基于當前迭代的總結(jié)，并為未來迭代提供更好的實踐指導，持續(xù)改進。
最終產(chǎn)品發(fā)布與上市
基于短迭代短交付的上市原理
及時獲取和分析產(chǎn)品價值
評估產(chǎn)品投資回報情況
案例應(yīng)用：針對敏捷開發(fā)過程的全過程管理，新產(chǎn)品按照迭代開發(fā)和交付，并實時交付價值，滿足市場需求，獲得投資者和客戶的認可。如何判斷是否得到回報和收益？

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