組織管控設(shè)計(jì)及實(shí)務(wù) —集團(tuán)公司向下管理的組織管控設(shè)計(jì)及實(shí)施實(shí)務(wù)

【課程背景】

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控，母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式，亦是母子公司間權(quán)力分配的概括與具象，對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控模式的分析是實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)管理提升的前提。集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控，就必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：“集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如何對(duì)下屬各級(jí)公司進(jìn)行管控設(shè)計(jì)？”

但在實(shí)際工作中，因?yàn)榧瘓F(tuán)總部對(duì)下屬公司的組織管控方式（戰(zhàn)略管控？財(cái)務(wù)管控？運(yùn)營(yíng)管控？）的不明朗、管控流程設(shè)計(jì)或宣貫的不到位、職責(zé)或界面關(guān)系的不清晰等原因，容易出現(xiàn)以下問(wèn)題或挑戰(zhàn)：

權(quán)責(zé)不清，集團(tuán)總部對(duì)子公司的授權(quán)、放權(quán)不清晰，子公司向上甩鍋或不作為；

激勵(lì)不均，下屬公司罔顧集團(tuán)總部設(shè)定的組織管控方式，甚至是對(duì)抗集團(tuán)決策；

角色不清，未清晰集團(tuán)總部與下屬公司的角色職能定位，重復(fù)工作或都不工作；

流程不明，員工并不清楚管控方式對(duì)應(yīng)的具體業(yè)務(wù)實(shí)施流程，不作為或胡作為；

溝通不暢，集團(tuán)總部與子公司各自為政互不往來(lái)，致使集團(tuán)管理上下溝通不暢；

管理浪費(fèi)，集團(tuán)總部期待的內(nèi)部資源整合未達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致各方抱怨、資源浪費(fèi)。

課程聚焦集團(tuán)公司組織管控實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景，通過(guò)具體案例分享、組織管控實(shí)操設(shè)計(jì)，學(xué)習(xí)集團(tuán)公司實(shí)施組織管控的切實(shí)可行、落地的解決方案，真正幫助解決集團(tuán)化公司管控設(shè)計(jì)中的問(wèn)題，以更好地應(yīng)對(duì)內(nèi)外部變化、提升集團(tuán)化作戰(zhàn)能力。

【課程收益】

統(tǒng)一認(rèn)知，學(xué)習(xí)集團(tuán)公司組織管控的系統(tǒng)性方法，了解其他集團(tuán)公司的組織管控方式；

掌握進(jìn)行組織管控設(shè)計(jì)的方法，能夠診斷組織的現(xiàn)狀、確定適用于本集團(tuán)的管控方式，清晰集團(tuán)總部及下屬公司定位；

掌握組織管控落地的具體實(shí)施步驟，明確集團(tuán)、子集團(tuán)、下屬公司的權(quán)限及邊界，確保組織管控的方式有效且落地。

【課程特色】

實(shí)用性強(qiáng)，以組織中要解決的實(shí)際問(wèn)題為切入，深度結(jié)合工作情境、聚焦實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用；

工具落地，每種管控設(shè)計(jì)及操作步驟均有具體執(zhí)行和應(yīng)用的工具方法，強(qiáng)調(diào)實(shí)際應(yīng)用。

【課程對(duì)象】

集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；獨(dú)立事業(yè)部高級(jí)決策人、總監(jiān)及部門(mén)經(jīng)理、子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事經(jīng)理及主管；辦公室主任、中層管理者、部門(mén)經(jīng)理等。

【課程時(shí)間】

1-2天（6小時(shí)/天）

【課程大綱】

課程導(dǎo)入

現(xiàn)狀分析：集團(tuán)當(dāng)前的組織管控方式

【團(tuán)隊(duì)研討：集團(tuán)總部與下屬公司在當(dāng)前管理方式下的挑戰(zhàn)與期望】

集團(tuán)組織管控模式概要

集團(tuán)公司各類(lèi)型管控方式及關(guān)鍵點(diǎn)

戰(zhàn)略管控的特點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)

財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)

運(yùn)營(yíng)管控的特點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)

【案例分享：華為管控模式及變遷史】

【案例分享：龍湖集團(tuán)組織管控及架構(gòu)演變】

集團(tuán)化管控的趨勢(shì)

關(guān)于總部定位

關(guān)于業(yè)務(wù)架構(gòu)

關(guān)于決策機(jī)制

關(guān)于共享服務(wù)

【案例分享：某國(guó)企對(duì)下屬公司的授權(quán)放權(quán)清單】

明確下屬公司在集團(tuán)的定位

集團(tuán)下屬公司定位的案例分享

案例1：海爾集團(tuán)42工貿(mào)區(qū)域管控模式

案例2：某國(guó)企三級(jí)組織（集團(tuán)/各類(lèi)型子集團(tuán)/子公司）管控模式

案例3：某省屬能源集團(tuán)的下屬公司設(shè)定及管控

明確下屬公司的戰(zhàn)略定位

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位

流程管理定位

人員權(quán)限定位

【研討共創(chuàng)：下屬公司所期待的管理模式需要集團(tuán)提供什么支撐？】

關(guān)鍵人員及必要的政治、社會(huì)關(guān)系等分析

【研討共創(chuàng)：關(guān)鍵干系人的四角九力分析及影響策略制定】

集團(tuán)公司如何實(shí)現(xiàn)組織管控

組織管控原則：始于戰(zhàn)略、終于管理流程

步驟1：確定業(yè)務(wù)增長(zhǎng)層次

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)vs策略性業(yè)務(wù)

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的三個(gè)層面

【案例分享：中圖集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)】

步驟2：選定業(yè)務(wù)管控模式

可供總部選擇的三種管控模式

【應(yīng)用建議：對(duì)不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)建議的管控模式】

業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式需參考的因素

【注意事項(xiàng)：任何管控功能均依賴(lài)于總部職能部門(mén)的發(fā)揮】

步驟3：設(shè)計(jì)組織架構(gòu)

在運(yùn)營(yíng)管理的管控模式下的組織結(jié)構(gòu)選擇

【應(yīng)用建議：管控模式下的組織架構(gòu)選擇】

步驟4：甄選管控手段

核心職能的常見(jiàn)的具體管控手段

【應(yīng)用建議：常見(jiàn)的六種管控手段及每種管控手段對(duì)應(yīng)的核心要素】

步驟5：確定管理流程

原則：每種管控要素都通過(guò)制度、流程及流程操作手冊(cè)實(shí)施

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程及示例：戰(zhàn)略制定/戰(zhàn)略執(zhí)行/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控流程及示例：預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控流程/內(nèi)審等

【案例分享：資金集中管理有的兩種典型方式】

集團(tuán)人力資源管控：對(duì)高管人員的選拔/外派/考核激勵(lì)

【案例分享：集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)后最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)立體的管理運(yùn)行體系】

集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)注意事項(xiàng)及總結(jié)答疑

注意事項(xiàng)

底線要求：流程與風(fēng)控合規(guī)

關(guān)于治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)等管理

對(duì)于全資公司/控股公司/參股公司的管控及注意事項(xiàng)

課程總結(jié)及答疑

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