《激勵性薪酬模式設計咨詢式實戰(zhàn)訓練營》（贈送實用工具手冊）

《激勵性薪酬模式設計咨詢式實戰(zhàn)訓練營》課程大綱
課程背景：
衡量一個企業(yè)的成功與否，不是規(guī)模、不是資金、不是技術、不是老板的戰(zhàn)略正確，
而是員工的薪酬和滿意度。這是美國最近2年管理學大師提出的觀點。為什么我們的員工
沒有工作激情？為什么我們總是留不住人才？
我們應該付多少薪資才是合理？如何實現(xiàn)薪酬激勵效能最大化，使人力資本得到有效的
發(fā)揮；如何建立對內滿足員工，對外又有競爭力的薪酬體系，這關系到員工隊伍的穩(wěn)定
和企業(yè)的長足發(fā)展。因此如何建立內部公平與外部競爭的薪酬體系是所有企業(yè)面臨的一
個重要問題。
課程收益：
1. 協(xié)助學員分別從宏觀視野、微觀視角了解薪酬系統(tǒng)設計的背景與前景；
2. 掌握薪酬設計方法及相關原則，避免運作中的誤區(qū)；
3、使學員基于企業(yè)的獨特環(huán)境從實際出發(fā)，掌握崗位價值分析的方法、薪酬調查、市場


分位值確定、制定薪酬政策、制度、標準以及調薪的原則等；

4、使學員能自行設計出一套合乎本土化的、具有競爭力的薪酬體系或是對現(xiàn)有薪酬系
統(tǒng)做出局部修正，使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)的總操作成本合理化、回報率最大化，持續(xù)提升
企業(yè)的經營績效與員工滿意度。
課程特色：
1. 系統(tǒng)性 -- 兼顧短-中-長期激勵規(guī)劃的系統(tǒng)課程
2. 工具性 -- 學習操作一套完整的人力資本價值評估工具
3. 針對性 -- 針對性的課程開發(fā)，真正做到講你想聽的，給你所想要的
4. 科學性 -- 對標桿企業(yè)案例研究深入，充分了解各崗位薪酬最新動態(tài)
5. 實操性 -- 精選案例深入講解，完全符合參訓企業(yè)特色，極具借鑒性
6. 真實性 -- 課程案例不講“故事”，只講經典咨詢案例
7. 實戰(zhàn)性 -- 設計針對性實戰(zhàn)沙盤來消化課程知識
8. 趣味性 -- 小班授課、分組研討、情景模擬、案例教學
課程對象：
1. 總經理
2. 人力資源總監(jiān)
3. 人力資源經理
4. 薪酬經理
5. 薪酬主管
6. 薪酬專員
課 時：
2-3天，每天6小時
課程大綱
|時間 |課程模塊 |課程內容 |
|第一天 | |案例：薪酬之痛 |
|上午 | |薪酬在人力資源管理中的作用 |
| | |薪酬不等同于報酬 |
| | |薪酬設計的基礎理論 |
| | |馬斯洛需求激勵 |
| |第一部分：全面認識薪酬管|ERG理論 |
| |理 |雙因子理論 |
| | |期望理論 |
| | |公平理論 |
| | |強化理論 |
| | |案例討論：薪酬還是心愁 |
| | |薪酬管理的原則 |
| | |薪酬管理的目的 |
| | |薪酬構成與功能 |
| | |3P薪酬管理模式 |
| | |薪酬管理發(fā)展的新趨勢 |
| | |工具： |
| | |某企業(yè)薪酬設計模式 |
| | |3P薪酬模型 |
| | |案例討論：高薪為何沒有高效 |
| | |無規(guī)范的薪酬制度 |
| |第二部分：企業(yè)薪酬的主要|有薪酬制度，但僵化 |
| |問題 |激勵不足 |
| | |與貢獻無關 |
| | |職位無差異 |
| | |案例：“羅德曼”設計薪酬 |
| | |工具： |
| | |1、薪酬要素模型 |
| | |擬定薪酬策略 |
| | |案例：IBM與微軟的薪酬設計 |
| | |討論：薪酬該向哪部分人傾斜 |
| |第三部分：薪酬分配框架設|案例：奇克菲力薪酬設計 |
| |計 |企業(yè)發(fā)展階段的薪酬策略 |
| | |薪酬模式選擇 |
| | |薪酬分配體系設計思維思路 |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
|第一天 | | |
|下午 | | |
| | |講授： |
| | |薪酬調查的作用 |
| | |薪酬調查的內容 |
| | |薪酬市場調查的工作程序（外部調查、 |
| | |內部調查） |
| |第四部分：薪酬調查 |薪酬認可度調查工作程序 |
| | |崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與 |
| | |薪酬管理的關系 |
| | |薪酬調查方法 |
| | |討論：某公司薪酬調查出現(xiàn)的問題 |
| | |工具： |
| | |薪酬認可度調查表 |
| | |薪酬調查分析報告 |
| |第五部分：崗位價值評估 |崗位價值評估與薪酬設計 |
| | |崗位價值評估的原則 |
| | |崗位價值評估的方法 |
| | |崗位價值評估注意事項 |
|第二天 | |崗位價值評估方法 |
|上午 | |評估數(shù)據(jù)的處理 |
| | |崗位序列的設計 |
| | |案例：某公司崗位序列 |
| | |工具： |
| | |美世崗位價值評估工具 |
| | |因素比較評估工具 |
| | |崗位價值評估表 |
| | |評估分數(shù)轉換表 |
| | |某咨詢客戶崗位價值評估表 |
| | |某咨詢客戶崗位價值序列表 |
| | |薪酬擬合曲線 |
| | |演練： |
| | |崗位價值評估 |
| | |寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的差異 |
| | |寬帶薪酬設計的要點 |
| | |對“紅圈”如何進行處理 |
| |第六部分：寬帶薪酬設計 |對“綠圈”如何進行處理 |
|第二天 | |案例：商鞅薪酬改革 |
|下午 | |寬帶級差的設計規(guī)則 |
| | |寬帶帶寬的設計規(guī)則 |
| | |寬帶重疊度設計規(guī)則 |
| | |如何把人對應到薪級表 |
| | |案例：某公司寬帶薪酬標準 |
| | |工具： |
| | |某咨詢客戶公司薪級表 |
| | |薪檔套檔公式 |
| | |演練： |
| | |設計薪級表 |
| |第七部分：薪酬制度設計 |薪酬制度結構 |
| | |崗位薪酬結構 |
| | |不同職類薪酬結構設計技巧 |
| | |中高層管理類員工薪酬結構設計 |
| | |銷售類員工薪酬結構設計 |
| | |研發(fā)類員工薪酬結構設計 |
| | |生產類員工薪酬結構設計 |
| | |職能類員工薪酬結構設計 |
| | |實戰(zhàn)案例：中高層主管“超額利潤分享計|
| | |劃” |
| | |薪酬核算與支付 |
|第三天 | |新聘員工與離職員工薪酬計算 |
|上午 | |薪酬談判技巧 |
| | |薪酬調整的時機 |
| | |薪酬調整的類別 |
| | |薪酬調整溝通 |
| | |薪酬支付的藝術 |
| | |薪酬調整的流程 |
| | |案例：某公司薪酬制度 |
| | |工具： |
| | |多家企業(yè)薪酬管理制度參考資料 |
| | |多家企業(yè)銷售人員薪酬制度參考資料 |
| | |員工薪酬調整申請表 |
| | |員工年度（月度）調薪匯總建議表 |
| | |員工調薪通知書 |
| | |演練： |
| | |設計一份中高層管理人員薪酬制度 |
| | |設計一份研發(fā)人員薪酬制度 |
| | |設計一份生產人員薪酬制度 |
| | |設計一份職能人員薪酬制度 |
| | |設計一份銷售人員薪酬制度 |
| | |案例：年終獎為何發(fā)出了矛盾 |
| | |年終獎發(fā)的是一種智慧 |
| | |年終獎發(fā)放的原則 |
| | |年終獎發(fā)放的幾種模式 |
| | |年底雙薪 |
| | |績效考核 |
| | |隱形紅包 |
| |第八部分：獎金與福利設計|年終獎發(fā)放時間策略 |
|第三天 | |年終發(fā)放的形式 |
|下午 | |年終獎納稅籌劃 |
| | |年終獎發(fā)放法律風險防范 |
| | |年終獎分配的七大策略原則 |
| | |封閉式年終獎發(fā)放策略 |
| | |開放式年終獎發(fā)放策略 |
| | |福利設計的基本原則 |
| | |福利設計的技巧 |
| | |工具： |
| | |個人稅率和速算折扣表 |
| | |年終獎的無效區(qū)間與低效區(qū)間表 |
| | |年終獎核算表 |
| | |演練： |
| | |年終分配設計 |

訓練營贈送工具清單：
薪酬認可度調查表
薪酬調查分析報告
美世崗位價值評估工具
因素比較評估工具
崗位價值評估表
評估分數(shù)轉換表
某公司薪級表
薪檔套檔公式
多家企業(yè)薪酬管理制度參考資料
多家企業(yè)銷售人員薪酬制度參考資料
員工薪酬調整申請表
員工年度（月度）調薪匯總建議表
員工調薪通知書
個人稅率和速算折扣表
年終獎的無效區(qū)間與低效區(qū)間表
年終獎核算表
某公司年終發(fā)放制度

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