授權(quán)與激勵(lì)技巧 （2天版）

主管在企業(yè)中扮演著承上啟下的重要角色，舉凡政策的布達(dá)或工作指派，主管都扮演
著決策單位與作業(yè)核心單位的重要 信息 傳達(dá)者、轉(zhuǎn)換者、聯(lián)絡(luò)人者、確認(rèn)者！
然而，企業(yè)所期待的優(yōu)良管理能力并非天生就具備的，而是要經(jīng)過(guò)不斷地學(xué)習(xí)與啟
發(fā)才能成為稱職的管理者。因此，在現(xiàn)今這個(gè)多變、充滿沖擊與變革的經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，主
管的核心能力具有決定性的影響，將是企業(yè)追求成長(zhǎng)的重要課題。
|序 |課程單元 |課程內(nèi)容 |授課方式 |
|號(hào) | | | |
|二 |管理者從控|授權(quán)對(duì)組織的意義 |理論講授 |
| |制者轉(zhuǎn)變?yōu)閨授權(quán)的六項(xiàng)要件 |小組討論 |
| |支持者 |授權(quán)的內(nèi)涵與準(zhǔn)則 |案例研究 |
| | |合理的分權(quán)與有效的授權(quán) | |
| | |重心下移 | |
| | |授權(quán)管理 | |
| | |分層聯(lián)動(dòng) | |
| | |重在分工 | |
| | |授權(quán)的要點(diǎn) | |
| | |領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能授權(quán)的工作 | |
| | |領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作 | |
| | |授權(quán)的層次 | |
| | |授權(quán)的要點(diǎn)與模式 | |
| | |主管決定授權(quán)項(xiàng)目 | |
| | |清楚界定員工的職權(quán)利 | |
| | |授權(quán)后，員工承擔(dān)的責(zé)任 | |
|三 |如何有效授|有效授權(quán)八個(gè)指導(dǎo)原則 |理論講授 |
| |權(quán) |確保受權(quán)者有能力承擔(dān) |案例討論 |
| | |提供必要的訓(xùn)練與資源 |案例研究 |
| | |明確說(shuō)明對(duì)受權(quán)者期望結(jié)果 | |
| | |確保受權(quán)者知道績(jī)效衡量指標(biāo) | |
| | |透過(guò)會(huì)議報(bào)告控制進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)展 | |
| | |大膽放手,出問(wèn)題立即糾正 | |
| | |需要介入時(shí)及時(shí)介入(收權(quán)) | |
| | |視情況獎(jiǎng)勵(lì),賦予更大權(quán)力 | |
| | |授權(quán)的要點(diǎn)與流程 | |
| | |授權(quán)工作的展開 | |
| | |目標(biāo)設(shè)定 | |
| | |結(jié)果預(yù)測(cè) | |
| | |溝通與派任 | |
| | |改善與回饋 | |
| | |操控型授權(quán)的方式與作法 | |
| | |教練型授權(quán)的方式與作法 | |
| | |顧問(wèn)型授權(quán)的方式與作法 | |
| | |協(xié)調(diào)型授權(quán)的方式與作法 | |
| | |不充分授權(quán)的幾種具體情況 | |
|四 |如何控制授|控制活動(dòng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施， |理論講授 |
| |權(quán) |控制政策的建立 |案例討論 |
| | |實(shí)施與這些政策相符的控制程序 |案例研究 |
| | |確認(rèn)控制政策被遵從 | |
| | |行為控制 | |
| | |實(shí)體控制 | |
| | |如何跟進(jìn)授權(quán)？ | |
| | |何時(shí)收回授權(quán)？ | |
| | |避免收回授權(quán) | |
|五 |激勵(lì)的技巧|激勵(lì)的一般原理 |理論講授 |
| | |重要的激勵(lì)理論 |小組討論 |
| | |人性激勵(lì)理論 |案例研究 |
| | |內(nèi)容型激勵(lì)理論 | |
| | |過(guò)程型激勵(lì)理論 | |
| | |行為改造型激勵(lì)理論 | |
| | |激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用 | |
| | |我國(guó)現(xiàn)今企業(yè)員工的需要構(gòu)成 | |
| | |企業(yè)應(yīng)采取的激勵(lì)方法剖析 | |
| | |員工激勵(lì)的要點(diǎn) | |
| | |主管用人的課題 | |
| | |贏家用人之道 | |
| | |讓員工自我啟發(fā)的重要性 | |
| | |了解激勵(lì)與激勵(lì)他人 | |
| | |部屬的需求分析 | |
| | |部屬的個(gè)性分析 | |
| | |部屬的情緒掌握 | |
| | |部屬的心態(tài)分析 | |
| | |高績(jī)效工作者的激勵(lì)因素 | |
| | |把工作做好的決心 | |
| | |認(rèn)為自己的工作很重要 | |
| | |獲取別人的稱贊 | |
| | |展現(xiàn)能力給別人看 | |
| | |對(duì)工作感到興趣 | |
| | |自我能力的挑戰(zhàn)與證明 | |
| | |擁有好的工作伙伴 | |
| | |想取得晉升的機(jī)會(huì) | |
| | |想得到好的薪酬 | |
| | |非薪酬性措施在激勵(lì)與留才上的效果 | |
| | |公平晉升的機(jī)會(huì) | |
| | |高效合理的工作設(shè)計(jì) | |
| | |能夠?qū)W習(xí)目前工作的新技巧 | |
| | |職業(yè)前程發(fā)展的空間 | |
| | |工作的豐富化 | |
| | |在政策決定前增加溝通機(jī)會(huì) | |
| | |能力充分發(fā)揮 | |
| | |培訓(xùn)機(jī)會(huì)等資源分配之增加 | |
| | |與上司、同事之權(quán)責(zé)和工作范圍劃分清楚 | |
| | |員工不按要求做事的原因分析 | |
| | |正面激勵(lì)部屬的要點(diǎn) | |
| | |反面激勵(lì)部屬的要點(diǎn) | |
| | |激勵(lì)管理的特性與功能 | |
| | |激勵(lì)的程序與障礙 | |
| | |有效激勵(lì)技巧的特性 | |
|六 |管理者的激|激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的程序 |理論講授 |
| |勵(lì)手段 |組織激勵(lì)的要點(diǎn) |小組討論 |
| | |工作激勵(lì)的要點(diǎn) |案例研究 |
| | |管理的機(jī)能性激勵(lì) | |
| | |員工參與管理 | |
| | |績(jī)效薪金激勵(lì) | |
| | |彈性福利激勵(lì) | |
| | |彈性工作制激勵(lì) | |
| | |情感激勵(lì) | |
| | |行為激勵(lì) | |
| | |授權(quán)激勵(lì) | |
| | |目標(biāo)激勵(lì) | |
| | |認(rèn)可與贊美 | |
| | |認(rèn)可與贊美的要點(diǎn) | |
| | |根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì) | |
| | |預(yù)防性激勵(lì)技巧 | |
| | |工作開始前管理者應(yīng)做的 | |
| | |工作開始后管理者應(yīng)做的 | |
| | |友誼的重要性 | |
| | |幫助員工樹立自我激勵(lì)- 恒久的激勵(lì) | |
| | |激勵(lì)低收入員工的方法 | |
| | |領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)注意事項(xiàng) | |
| | |獎(jiǎng)勵(lì)的10大誤區(qū) | |
| | |激勵(lì)約束體系構(gòu)建與操作介紹 | |
| |有效激勵(lì)的|三大結(jié)合 |理論講授 |
| |組織價(jià)值 |與公司策略計(jì)劃結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制 |小組討論 |
| | |與公司組織變革結(jié)合的激勵(lì)運(yùn)用 |案例研究 |
| | |與公司核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合激勵(lì)體系 | |
| | |三大價(jià)值 | |
| | |提供顧客價(jià)值 | |
| | |塑造員工價(jià)值 | |
| | |創(chuàng)造組織價(jià)值 | |
| | |案例分享與回饋 | |
|七 |結(jié)語(yǔ) |Q & A | |

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品質(zhì) 效能 誠(chéng)信 實(shí)踐

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