五力分析模型

  培訓(xùn)講師：邱柏森

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邱柏森實(shí)戰(zhàn)派組織執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力提升專(zhuān)家企業(yè)文化落地專(zhuān)家執(zhí)行力落地微咨詢(xún)創(chuàng)始人北京華奕天啟管理咨詢(xún)總裁2012中國(guó)十大管理培訓(xùn)講師清華大學(xué)、北京大學(xué)、華中科技大學(xué)、四川大學(xué)、西南財(cái)大等多所高?？偛冒嗵仄钢v師【卓越的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷】邱柏森老師曾擔(dān)任某 詳細(xì)>>

邱柏森
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五力分析模型詳細(xì)內(nèi)容

五力分析模型
 定義

　　五力分析模型作為由外而內(nèi)的管理工具，從五個(gè)方面分析企業(yè)結(jié)構(gòu)的吸引度，即競(jìng)爭(zhēng)力，這五個(gè)方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。

起源

　　五力模型是由麥克爾•波特（Michael Porter）于8
年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。五力模型應(yīng)用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

演變

　　1996年，在麥克爾•波特的五力分析模型基礎(chǔ)上，Intel 前總裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的因素分別是:1.現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力；2.供應(yīng)商的影響力、活力、能力；3.客戶(hù)的影響力、活力、能力；4.潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力；5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式(substitution)；6.“協(xié)力業(yè)者”（政府）的力量。

應(yīng)用

　　五力模型中的五種力量確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

　　1.行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)狀況

　　參考因素：競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成本、戰(zhàn)略目標(biāo)、退出障礙、產(chǎn)品差異化程度；

　　2．購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力　　

　　參考因素：購(gòu)買(mǎi)者的集中程度、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本、替代品的替代程度、大批量購(gòu)買(mǎi)的普遍性、購(gòu)買(mǎi)者的利潤(rùn)率；（購(gòu)買(mǎi)者對(duì)行業(yè)盈利性的影響表現(xiàn)在，購(gòu)買(mǎi)者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)，為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購(gòu)買(mǎi)商品）

　　3．供應(yīng)商的議價(jià)能力　　

　　參考因素：供應(yīng)商所在行業(yè)的集中程度、供應(yīng)商的品牌、供應(yīng)商的利潤(rùn)率、供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖等；（供應(yīng)商影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高價(jià)格或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量）

　　4．替代品的威脅　

　　參考因素：替代品的質(zhì)量、替代品的價(jià)格、購(gòu)買(mǎi)者選擇替代品的轉(zhuǎn)換成本；（替代品是指那些與客戶(hù)產(chǎn)品具有相同功能的或類(lèi)似功能的產(chǎn)品，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付替代品構(gòu)成的威脅）

　　5、新進(jìn)入者的威脅　

　　參考因素：經(jīng)銷(xiāo)渠道的可進(jìn)入性、技術(shù)支持的可能性、進(jìn)入壁壘的難易程度、品牌忠實(shí)度、投資需求、預(yù)期的抱負(fù)、政府規(guī)則等。（一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來(lái)大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額，除了完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。）　　

案例

　　在體育愛(ài)好者的心目中，阿迪達(dá)斯是個(gè)殿堂級(jí)的品牌，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)始終立于不敗之地。阿迪達(dá)斯的成功之處就在于，在對(duì)市場(chǎng)有了正確的認(rèn)識(shí)后制定了正確的策略。

　　運(yùn)用五力分析模型對(duì)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)進(jìn)行分析后可以了解到，這是一個(gè)充滿(mǎn)誘惑的市場(chǎng)，但同時(shí)進(jìn)入壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。鑒于此，阿迪達(dá)斯制定了以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)為核心的策略，他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力，并建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。正確的策略讓阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)保持領(lǐng)跑者地位。


 

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