產品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理

產品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理
（2天，13小時）

目錄
課程背景
參加對象
培訓收益
課程大綱
1、研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析
2、產品開發(fā)管理概述
3、產品開發(fā)的組織與團隊
4、產品開發(fā)的結構化流程
5、產品開發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）和技術評審
6、研發(fā)項目計劃制定
7、如何保證計劃有效執(zhí)行
8、研發(fā)績效管理概述
9、如何成功實施產品開發(fā)管理體系的優(yōu)化
講師顧問介紹
附錄：東方培訓在線對張永杰老師的采訪

課程背景
科技型企業(yè)在新產品/新服務的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
1、如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；
2、如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)組織體系，快速響應市場需求；
3、產品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協(xié)同工作；
4、矩陣式組織運作出現(xiàn)的問題（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）；
5、研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷；
6、領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”；
7、如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發(fā)費用和設計成本；
8、如何在產品開發(fā)的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；
9、……

參加對象
企業(yè)CEO/總經理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經理、研發(fā)項目經理、技術管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、測試、PQA等

培訓收益
1、分享講師上百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經驗，通過現(xiàn)場互動幫助學員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路
2、掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結如何與公司的規(guī)模相適應來建立研發(fā)管理體系
3、掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素
4、掌握科學的新產品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理操作方法
5、分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經驗和教訓
6、分享研發(fā)績效管理方面的業(yè)界最佳做法

課程大綱
一、 研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析
1. 企業(yè)價值鏈介紹（研發(fā)與市場、供應鏈、財務、人力資源、IT的關系）
2. 研發(fā)管理體系框架和思想
3. 案例分析：《我的項目為什么會失敗》

二、 產品開發(fā)管理概述
1. 什么是產品（產品與樣品的區(qū)別）
2. 什么是產品開發(fā)
3. 產品開發(fā)、技術開發(fā)、預研的區(qū)別（與基礎研究、發(fā)明、創(chuàng)新的區(qū)別）
4. 流程管理與項目管理的關系與不同
5. 新產品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關系
6. 新產品開發(fā)成功與失敗因素分析
7. 演練與問題討論

三、 產品開發(fā)的組織與團隊
1. 產品開發(fā)組織存在的典型問題
2. 典型的研發(fā)組織模式：職能型、項目型、矩陣式
3. 成功的產品開發(fā)團隊具備的典型特征
4. 跨部門的產品開發(fā)團隊構成及角色定位
a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解
b) 核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解
c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解
d) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解
e) 職能部門經理在產品開發(fā)中的角色和職責及實例講解
5. 矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）
6. 跨部門的產品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
7. 實例講解：某IT公司跨部門的產品開發(fā)團隊的組織運作
8. 演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？

四、 產品開發(fā)的結構化流程
1. 什么產品開發(fā)流程需要結構化
2. 結構化的產品開發(fā)流程所具備的特征
3. 產品開發(fā)流程如何結構化
a) 結構化流程的層次劃分
b) 業(yè)界的產品開發(fā)流程架構示例
c) 業(yè)界的產品開發(fā)詳細流程示例
d) 業(yè)界的產品開發(fā)子流程示例
e) 業(yè)界的產品開發(fā)操作指導書、模板、評審要素表示例
4. 產品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析
a) 結構化的時機
b) 結構化的程度
c) 結構化容易陷入兩個極端
d) 結構化如何與企業(yè)實際情況相融合
5. 結構化的產品開發(fā)流程與研究項目管理的具體關系
a) 項目管理活動在產品開發(fā)流程中的映射
6. 演練與問題討論

五、 產品開發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）和技術評審
1. 企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）
2. 產品開發(fā)中業(yè)務決策的意義
3. 為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”
4. 高層領導在產品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
5. 業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義
6. 產品開發(fā)中決策評審點的設置
7. 各業(yè)務決策點的評審要素
8. 產品開發(fā)中業(yè)務決策支撐
9. 業(yè)務計劃實例講解
10. 項目任務書實例講解
11. 項目管理辦公室（PMO）
12. 如何建立高效的業(yè)務決策機制
13. 實例講解：某IT公司產品業(yè)務決策的實際操作
14. 產品開發(fā)過程中的技術評審有哪些？
15. 如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化
16. 實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

六、 研發(fā)項目計劃制定
1. 進度與資源計劃
a) 討論：公司在研發(fā)項目計劃制定中存在的問題？
b) 研發(fā)項目計劃的作用
c) 研發(fā)項目計劃制定的流程
d) 項目計劃制定的原則
e) 項目計劃制定的要素
f) 研發(fā)項目計劃的分級分層管理體系
g) 研發(fā)項目計劃的制定的五個步驟
h) WBS介紹（作用、示例）
i) WBS分解的衡量標準
j) PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應關系
2. 五種常見的估計方法
3. 規(guī)模、工作量、工期估計
4. PERT圖的繪制
5. 演練與問題討論

七、 如何保證計劃有效執(zhí)行
1. 研發(fā)項目的計劃模板如何制定？
2. 咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系
3. 項目計劃控制中常見問題和解決辦法
4. 項目的分層實施與分層監(jiān)控
5. 監(jiān)控計劃
a) 監(jiān)控點設置原則
b) 監(jiān)控計劃總攬圖
c) 監(jiān)控計劃一覽表
6. 項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類
b) 項目報告機制
7. 項目控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內容
8. 項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動刷新
9. 項目控制手段：狀態(tài)轉移
10. 項目控制手段：業(yè)務決策評審
11. 項目控制手段：狀態(tài)轉移
12. 項目控制手段：業(yè)務決策評審
13. 產品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感
14. 項目多時，高層領導從事該做的事情
15. 質量管理：業(yè)務評審、技術評審
16. 計劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關鍵路徑
17. 計劃模板
18. 情景化的知識管理
19. 項目資源使用曲線
20. 人員梯隊化
21. 時間的階段分布
22. 項目的風險管理：
a) 風險和問題的區(qū)別
b) 風險的定性分析
c) 發(fā)生概率、影響程度
d) 演示：風險管理計劃模板
23. 咨詢項目演示：《某家電企業(yè)的研發(fā)項目管理手冊》

八、 研發(fā)績效管理概述
1. 研發(fā)高層：述職管理
2. 研發(fā)中層和團隊：BSC＋KPI－中層和團隊都有哪些考核指標
3. 研發(fā)基層員工：PBC＋PIP
4. 考核結果的應用：
a) 什么樣考核結果的人應該加薪？
b) 季度獎如何發(fā)？
c) 年終獎如何發(fā)？

九、 如何成功實施產品開發(fā)管理體系的優(yōu)化
1. 如何根據企業(yè)的實際情況選擇產品開發(fā)管理體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）
2. 案例分析：某IT公司產品開發(fā)流程變革失敗的案例研討
3. 變革失敗的八大原因分析
4. 成功實施變革的關鍵要素
5. 企業(yè)如何實施變革管理
6. 如何處理變革管理中人的問題
7. 成功實施管理變革的案例分享

講師顧問介紹
張永杰研發(fā)管理資深顧問　
◆教育背景及曾任職務：
==>教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
==>曾任職務：項目經理、項目管理部副經理、產品經理等
◆工作經驗：
實戰(zhàn)派研發(fā)管理專家，長期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術產業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會，主講研發(fā)管理類的課程。
多年高科技企業(yè)產品研發(fā)和研發(fā)管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。
在國內某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革。
在某生物醫(yī)療設備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔任研發(fā)管理部副經理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經驗。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規(guī)劃、產品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

◆研發(fā)管理咨詢：主要參與及負責的項目如下：
==>中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調研、產品規(guī)劃流程體系設計、產品開發(fā)流程體系設計、試驗局流程設計、產品工程更改流程設計、新器件選型流程設計、知識管理體系設計、中試業(yè)務管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設計、研發(fā)績效管理體系設計、研發(fā)KPI體系設計，已結項。
==>廣州威創(chuàng)股份（VTRON，經過研發(fā)管理的梳理后目前已經在國內中小板上市）的研發(fā)管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調研、產品規(guī)劃流程體系設計、產品開發(fā)流程體系設計、產品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等，已結項。
==>深圳國人通信有限公司（網絡優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質量管理體系），任項目組成員，已結項。
==>深圳艾伯資訊研發(fā)管理咨詢（RFID）：主導了該咨詢項目的現(xiàn)狀調研、產品規(guī)劃流程體系設計、產品開發(fā)流程體系設計、產品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等，任項目經理，已結項。
==>TCL集團家庭網絡事業(yè)部（DVD產品）研發(fā)管理咨詢：主導了該咨詢項目的現(xiàn)狀調研，參與市場需求管理及產品規(guī)劃模塊，主導產品開發(fā)流程設計。該項目已于2009年5月份結項。
==>廈門敏訊信息技術股份有限公司（通信設備）研發(fā)管理咨詢：作為項目經理主導該項目的市場管理、產品規(guī)劃、開發(fā)流程及研發(fā)項目管理模塊，該項目已于2009年3月份結項
==>上海寶鋼股份有限公司研發(fā)財經管理咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)投資決策管理體系、研發(fā)預算及核算管理體系、產品設計成本管理體系、產品生命周期成本管理體系和研發(fā)投資管理考核體系等模塊的搭建及推行，該項目已于2009年4月份結項
==>北京天硓科技有限公司（為3G手機提供芯片）研發(fā)管理咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)流程、市場管理、研發(fā)績效管理、商業(yè)決策等模塊，該項目已于2009年7月份結項。
==>上海艾帕電力電子股份有限公司研發(fā)管理體系咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)績效管理等模塊，該項目已于2009年7月份結項。
==>深圳創(chuàng)維RGB電子有限公司產品鏈管理體系咨詢項目：作為項目經理主導研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及產品規(guī)劃等模塊，目前正在進行中。

問題（１）東方培訓在線：張老師，非常高興請到您做這次訪談，以市場為導向的需求識別 對研發(fā)組織來說，同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。在現(xiàn)實生活中，我們常?？吹皆S多企業(yè)斥巨資以提升研發(fā)的效率，但卻忽略了最重要的環(huán)節(jié)“做正確的事情”，中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在哪些問題？導致研發(fā)項目失敗的主要原因？
張老師：很榮幸能和東方培訓在線的朋友們一起暢談研發(fā)管理！沒錯，規(guī)范的打法應該是“先瞄準，再逐步聚焦，最后開槍”，但中國的許多企業(yè)卻是“機槍掃射”。瞄準方向如果錯誤，打法越精準，偏差則越大。而如何做到精確地瞄準呢，這是“做正確的事情”所決定的，包括正確地理解市場、進行市場細分、產品的組合分析、產品路標規(guī)劃以及產品發(fā)展策略等。
中國企業(yè)有時不愿意循規(guī)蹈矩，所以經常充斥著所謂的“流程無用論”、“計劃不如變化快”等論調。其實，這是研發(fā)項目管理工作沒有執(zhí)行到位，內功不深厚所造成的。要知道，一名經驗豐富的老中醫(yī)能從病人的脈搏中診斷出26個參數，而我們普通人只能診斷出來一個：心跳次數……
研發(fā)項目管理中最常見的問題我認為有4個，90%的企業(yè)均會面臨如此的困惑，而這也是導致研發(fā)項目失敗的主要有原因：1、項目的需求、目標及范圍不停的變，沒有基線化，無法受控；2、組織不夠健全，從而導致“研發(fā)承擔了太多的本身不該由其承擔的責任”！如遲遲不能轉產、上市后不好賣、不容易售后維修等等，皆為研發(fā)的責任。這對研發(fā)公平嗎？3、是否建立了良好的、積極的溝通渠道。我所說的溝通不僅僅是項目組長和成員的溝通，包括同客戶、同上游供應商、同下游客戶、同高層領導等的溝通和交流；4、產品開發(fā)中夾雜了太多的創(chuàng)新成分，新技術太多。我經常打這樣的比喻，“產品開發(fā)的最高境界是到中藥鋪里抓中藥”，當每個抽屜里的藥材都備齊后，按照配方（類似于產品規(guī)格書）抓中藥（開發(fā)產品）就是水到渠成、自然而然的事情了。
問題（２）東方培訓在線：張老師，有一項權威調查表明，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高，那么為什么研發(fā)成本不能得到有效控制？怎么樣才能有效的控制成本？
張老師：這個問題非常好，道出了很多企業(yè)的心聲。對于某具體項目而言，我們首先需要弄清楚項目費用中占大頭的是哪些？很多IT行業(yè)里，研發(fā)的人工費用要占據開發(fā)費用一半左右的比重，純軟件行業(yè)占的比重就更加令人咋舌了，甚至能達到70%。試想這樣一個道理，若我們的開發(fā)周期（尤其是詳細設計與開發(fā)階段的工期）可以縮短20-30%，則研發(fā)費用能減少多少？這樣的節(jié)約是相當可觀的！
當然，控制成本的渠道和方法還有很多，比如盡量用成熟、穩(wěn)定的器件和工藝燈技術，避免用太多的創(chuàng)新……這其實是很多企業(yè)正在追求的標準化和器件歸一化建設之類的工作。拿螺絲釘來說，規(guī)格和種類是非常繁多，如果這些種類我們能少10%，每年節(jié)約多少費用？我在Mindray公司時曾經做過一個統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)里每增加一個物料編碼，一年下來的研發(fā)管理費用能提高￥8,500元！
另外，需求無休止的變更，ECR像雪花一樣滿天飛，會帶來研發(fā)成本的增加；
不順暢的跨部門間的溝通和協(xié)調，會帶來研發(fā)成本的增加；
工藝需求、制造需求、裝配需求、測試需求、售后服務需求等在前期考慮不周，也會導致返工，“沒有時間把事情一次做好，卻有足夠的時間一做再做”，會帶來研發(fā)成本的增加；
質量目標確定的不盡合理，“洗內衣和洗抹布的潔凈度要求大同小異”，同樣會帶來研發(fā)成本的增加……
問題（３）東方培訓在線：張老師，產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領團隊創(chuàng)造價值的領軍人物，因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產品在市場上的競爭力，產品經理該如何定位？產品經理和項目經理有什么區(qū)別？怎樣作好分工？
張老師：我們中國有一句俗語：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。產品經理是帶兵打仗的重要角色，所以其個人能力和推動力會顯得特別重要。
個人建議，產品經理應盡可能獨立出來，比如放在產品管理部這樣一個專門的部門里，領導是產品線總監(jiān)。定位在任何一個部門，難免會有板凳決定腦袋的嫌疑。前面所提到的“做正確的事情”便是由他們來拍板的。如果這么定位的話，對產品經理的素質要求主要有幾個：團隊管理的能力、商業(yè)模式的把握、個人影響力、人際溝通及處理沖突的能力等等。
關于產品經理和項目經理的分工，有一個朋友總結的非常精辟，“產品經理靠想，項目經理靠做”。二者共同之處都是對事負責，只不過管轄和負責的范圍有所側重。在很多企業(yè)里是這么區(qū)分的：產品經理負責前端和上市的后端，比如創(chuàng)意的產生、市場需求管理、產品規(guī)劃、市場定位、產品立項和上市管理、上市后的生命周期過程管理。以及終止生產、終止營銷及終止售后服務，直到產品徹底從市場上消失；而項目經理側重于產品開發(fā)階段的過程控制和監(jiān)控。從管理的角度講，項目經理是縱向的，而產品經理是橫向的。
問題（４）東方培訓在線：張老師，隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。如何有效激勵研發(fā)技術人員，留住研發(fā)技術人員？
張老師：根據我多年的研發(fā)團隊管理經驗，我認為，“研發(fā)人員應該是寵出來的，而市場和銷售人員是打出來的”。對于各級研發(fā)管理者而言，研發(fā)技術人員的“選、育、用、留”共同構筑成了研發(fā)人力資源大廈堅不可摧的四根柱子。簡單概括，我認為每一位合格的研發(fā)管理者都應該善于給研發(fā)技術人員提供好5類機會：1、做事的機會；2、賺錢的機會；3、晉升的機會；4、學習的機會；5、做“白日夢”的機會，精神方面的鼓勵和激勵。
問題（５）東方培訓在線：張老師，研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力,那么對于研發(fā)人員的績效考核應遵循哪些原則？目前研發(fā)績效管理主要面臨哪些問題？
張老師：很多管理人員最擔心對研發(fā)人員做考核這個環(huán)節(jié)。為什么呢，原因很簡單，做的工作沒有辦法量化啊，特別是很多做預研和技術開發(fā)的，更是如此。一個工程師做預研，你問他今天干嘛了，他說“我在思考”，明天再問進展如何，依舊是同樣的回答，沒法度量啊！有可能他的確是在認真思考，就是出不來結果，或許明天晚上睡夢中突然醒來，技術難題就迎刃而解了，在研發(fā)系統(tǒng)里，這種例子太多了，比比皆是！那么，問題來了，對這些人群如何考核？
我認為，對于研發(fā)人員的績效考核原則有如下：
1、結果導向原則，我們可以按照PBC個人績效承諾的方式共同為他們設置出來績效目標；
2、階段性原則，特別是對于周期長的項目更要如此；
3、客觀性原則，要度量企業(yè)的真實能力，比如產品的平均開發(fā)周期、研發(fā)人員的工作效率、測試人員的效率等。沒有數據，無從度量，更不知道怎么去改進；
4、全方位考核的原則：對于研發(fā)人員而言，做的工作相對比較單純，兩類：項目組的事情&部門內部的事情。那么在考核時項目經理和部門經理都對他提出考核的要求；
5、績效關聯(lián)的原則。先考核團隊再考核個人。很多公司會實行項目獎，我個人覺得不太妥。研發(fā)的考核更應該是鐵板一塊，如果拿市場上的表現(xiàn)來評判研發(fā)人員的功過的話，那么預研類的項目誰會做？開發(fā)周期長的項目誰會承擔？管理優(yōu)化等修路的事情誰愿意做？很多企業(yè)就是這樣，更看重短期利益，而忽視了長期利益，對企業(yè)的發(fā)展來說，后勁難免會不足的。
◆目前受眾的主要客戶如下：
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