白銀十年“住宅與商業(yè)地產(chǎn)”成本策略及標(biāo)桿企業(yè)解痛法則

一、白銀時(shí)代，成本視角的房地產(chǎn)“新常態(tài)”

1、地產(chǎn)行業(yè)宏觀形勢剖析與第二次“成本過冬”

2、房地產(chǎn)行業(yè)利潤的新常態(tài)

3、房地產(chǎn)投資成本敏感度的新常態(tài)

4、房地產(chǎn)成本管控的新常態(tài)

5、白銀十年，利潤保衛(wèi)戰(zhàn)----尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤增長點(diǎn)

6、新常態(tài)下房地產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管控重點(diǎn)

7、新常態(tài)下成本管控的新挑戰(zhàn)

二、企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目策略決定成本策略

1、讀懂投資人：老板眼里的成本管控

2、做正確的事：拿地決定項(xiàng)目成敗---如何正確拿對地

3、走向策劃與控制的成本耦合管理

4、傳統(tǒng)成本管理的“雙輪驅(qū)動”模式

5、以成本、合約與資源為核心的新“三駕馬車”式成本體系的變革

6、大合約支撐大運(yùn)營時(shí)代的成本核心力：地產(chǎn)企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上已經(jīng)是供應(yīng)鏈競爭

7、白銀時(shí)代下的成本管理核心理念、總體思路

三、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系構(gòu)建

1、目前行業(yè)成熟的成本管理體系

Ø 以成本控制（目標(biāo)成本 動態(tài)成本）為核心的成本管理體系

Ø 以合約框架為核心的成本管理體系

2、量體裁衣：住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系設(shè)置與構(gòu)建

Ø 成本管理制度體系

Ø 成本工作流程體系

Ø 成本授分權(quán)體系

Ø 成本作業(yè)指引體系

Ø 成本組織管控體系

Ø 成本績效考核與激勵體系

Ø 成本信息化體管理系

3、標(biāo)桿企業(yè)住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系解析

Ø 以萬科為代表的“成本科目控制法”解析

Ø 以龍湖為代表的“合約規(guī)劃法”解析

Ø 以萬達(dá)為代表的“合約規(guī)劃法”解析

4、成本管控體系的運(yùn)作保障

5、成本管理落地的“雙核”驅(qū)動

四、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管控五大“痛點(diǎn)”與破解方略

痛點(diǎn)一：目標(biāo)成本，如何算得準(zhǔn)?

痛點(diǎn)二：招標(biāo)采購，如何合又分？

痛點(diǎn)三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？

痛點(diǎn)四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？

痛點(diǎn)五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？

痛點(diǎn)一：目標(biāo)成本，如何算得準(zhǔn)?

1、基于核算的目標(biāo)成本管理

2、到底誰是成本管控的核心部門？業(yè)務(wù)分工與組織邊界管理

3、地產(chǎn)下半場：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控

Ø 成本投放法則：來自客戶的需求 

Ø 目標(biāo)成本合理性確定的視角：基于項(xiàng)目收益與不均衡分布

Ø 目標(biāo)成本編制之定位概念階段重策劃：貨值大是目標(biāo)

Ø 目標(biāo)成本編制之方案設(shè)計(jì)階段重指標(biāo)：限額設(shè)計(jì)是關(guān)鍵

Ø 目標(biāo)成本編制之?dāng)U初設(shè)計(jì)階段重體驗(yàn)：客戶價(jià)值要彰顯

Ø 以經(jīng)濟(jì)合理的成本提升產(chǎn)品競爭力，強(qiáng)調(diào)成本投入的不均衡分布

Ø 商業(yè)地產(chǎn)外立面、機(jī)電成本目標(biāo)成本測算

4、目標(biāo)成本編制的內(nèi)功修煉：地區(qū)成本調(diào)研及同類競品樓盤成本調(diào)研【附案例】

Ø 地區(qū)成本調(diào)研：不同業(yè)態(tài)、不同定位下的建造成本

Ø 同類競爭性樓盤成本調(diào)研：成本情況、設(shè)計(jì)選型等

Ø 專題成本調(diào)研：基礎(chǔ)設(shè)施壟斷情況、工程分判情況

Ø 總、分包工程價(jià)格水平：取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、主要材料、人工走勢情況

5、目標(biāo)成本編制的步驟與測算要點(diǎn)：量價(jià)分離，關(guān)注系數(shù)

6、目標(biāo)成本編制難點(diǎn)：

Ø 目標(biāo)成本細(xì)化幾級科目深度夠用？萬科龍湖不同階段成本測算的關(guān)注點(diǎn)

Ø 編不準(zhǔn)怎么辦？（相關(guān)部門參加了嗎？目標(biāo)成本科目深度夠嗎？各項(xiàng)成本有依據(jù)嗎？成本數(shù)據(jù)庫建立起來了嗎？）

7、營銷、設(shè)計(jì)、工程、成本跨部門專業(yè)協(xié)同（萬科萬達(dá)龍湖中?？绮块T的專業(yè)互動）

痛點(diǎn)二：招標(biāo)采購，如何合又分？

1、體制：決策、管控、操作的三權(quán)分立

2、程序：制度約定明確、定性、定量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度

3、分工：合理的組織邊界，各司其職

4、合約：全面推行清單化、標(biāo)準(zhǔn)化管理

5、過程：合約流程規(guī)范每一個環(huán)節(jié)、保持公平、公正、透明原則

6、四大標(biāo)桿企業(yè)招采合約解痛方略：

Ø 合約策劃

Ø 供方資源管理

Ø 招標(biāo)過程管理

Ø 談判策略路線

Ø 甲供、集采、戰(zhàn)略采購管理

Ø 合作商分級管理

標(biāo)桿案例：萬科、萬達(dá)總包招標(biāo)與合同體系的構(gòu)建

標(biāo)桿新趨勢：萬達(dá)總包交鑰匙工程

痛點(diǎn)三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？

1、行業(yè)標(biāo)桿萬達(dá)成本執(zhí)行力：“算到、做到、得到”

Ø 成本控制難題破局--成本管控計(jì)劃模塊管理：全業(yè)務(wù)鏈的管理

Ø 標(biāo)桿領(lǐng)先案例：成本管控8大階段、203項(xiàng)節(jié)點(diǎn)控制法

2、一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法

3、動態(tài)成本的預(yù)警與拉閘強(qiáng)控

4、動態(tài)成本管控的重點(diǎn)與難點(diǎn)

5、目標(biāo)成本的回顧監(jiān)控與動態(tài)考核機(jī)制

6、成本零浪費(fèi)計(jì)劃：成本超支因素分析與控制【附案例】

痛點(diǎn)四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？

1、項(xiàng)目復(fù)盤與成本后評估

2、成本動態(tài)評估工具與模板

3、成本管控核心能力打造--如何構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫模型

4、成本數(shù)據(jù)庫核心指標(biāo)與設(shè)置

5、數(shù)據(jù)庫的沉淀與構(gòu)建

【案例】標(biāo)桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫案例深度解析

（地區(qū)基價(jià)表、目標(biāo)成本信息庫、結(jié)算成本信息庫、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫、技術(shù)指標(biāo)信息庫、材料設(shè)備信息庫、地區(qū)規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)信息庫）

6、成本數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用

7、成本數(shù)據(jù)庫與目標(biāo)成本的閉環(huán)管理

痛點(diǎn)五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？

1、成本管控戰(zhàn)略管理地圖

2、成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)控制

3、招標(biāo)采購戰(zhàn)略管理地圖

4、招標(biāo)采購的關(guān)鍵點(diǎn)控制

5、商業(yè)地產(chǎn)專題：綜合體項(xiàng)目成本管理

Ø 商業(yè)綜合體項(xiàng)目各階段成本管控要點(diǎn)

Ø 商業(yè)地產(chǎn)成本模塊化管理（18模塊）【附案例】

Ø 商業(yè)綜合體成本模塊化管理的8大階段、203項(xiàng)控制節(jié)點(diǎn)要點(diǎn)解析

Ø 機(jī)電方案分析要點(diǎn)與機(jī)電組模塊化節(jié)點(diǎn)管控

Ø 機(jī)電成本控制指標(biāo)限額與復(fù)核方法

Ø 電氣類成本控制與指標(biāo)解析

Ø 暖通與給排水成本控制與指標(biāo)解析

Ø 機(jī)電成本控制要點(diǎn)與手段【附案例】

五、成本管理回顧與總結(jié)

1、成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化點(diǎn)

2、成本管理的核心要素“1 1 2 6”

3、成本管理與發(fā)展：業(yè)務(wù)線與組織線

4、以結(jié)果為導(dǎo)向的成本管理驅(qū)動模式

5、成本管理的閉環(huán)與提升

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