KPI績效考核技術與方法
KPI績效考核技術與方法詳細內容
KPI績效考核技術與方法
【課程大綱】
**章 正確認識績效管理
1、什么是績效？
2、績效管理的關鍵是什么？
3、KPI績效考核常見誤區(qū)的避免
4、KPI績效管理的整體解決思路
【應用工具】績效管理的四力模型
【案例分析】小伍該如何抓自身的“健康管理”？阿里巴巴的績效考核模式探討
【小組討論】績效是結果還是過程？360度考核的假設是什么？
第二章 BSC在KPI考核中的應用
1、KPI管理與企業(yè)戰(zhàn)略實現
2、平衡計分卡（BSC）與KPI來源
2 企業(yè)戰(zhàn)略地圖
2 平衡計分卡目標分解
2 平衡計分卡的綜合運用
3、KPI維度的確定
【應用工具】平衡計分卡、企業(yè)戰(zhàn)略地圖
【案例分析】某儀表制造企業(yè)的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡
【小組討論】困境中的A企業(yè)如何進行績效考核？
【實戰(zhàn)演練】某BU的戰(zhàn)略地圖繪制
第三章 KPI指標提取的方法
1、價值樹分解法
2、流程關鍵節(jié)點法
3、關鍵結果領域法
4、貢獻路徑圖法
5、KPI設置的基本原則
【案例分析】各種方法的KPI分解實例
【小組討論】如何確定**終的考核KPI？
【實戰(zhàn)演練】某關鍵崗位的KPI的分解、提取
第四章 KPI指標詞典與指標庫的建立
1、KPI指標的分類與定義
2、考核周期的確定
3、指標來源與責任的確定
4、定性指標量化的方法
【應用工具】驅動因素分解法、崗位因素分解法、等級評判法、行為錨定法
【案例分析】銷售達成率與人員流失率的定義、上下級KPI和關聯性KPI梳理的方法
【小組討論】如何解決跨部門指標考核中的扯皮現象？
【實戰(zhàn)演練】常見考核指標的定義、定性指標的量化
第五章 KPI績效考核的實施
1、KPI目標值與權重的設置
2、KPI目標跟蹤的方法
3、KPI評分方法的應用
2 層差法
2 比率法
2 線性插值法
2 減分法
2 非此即彼法
2 說明法
【應用工具】上下級考核目標博弈的“聯合確定基數法”
【案例分析】各種評分方法的實際應用分析
【小組討論】如何設計KPI考核表？數據不準如何設定KPI目標值？如何評分才合理？
【實戰(zhàn)演練】某崗位KPI目標值與權重的設計
第六章 KPI考核常見難點的解決
1、職能部門考核的難點分析及解決辦法
2、項目部門考核的難點分析及解決辦法
3、部門之間考核的平衡分析及解決辦法
4、KPI與一般績效指標的平衡辦法
【應用工具】主基二元考核法
【案例分析】某公司研發(fā)部門的考核、某公司否決指標與獎勵指標的設置、某公司的主基二元考核
【小組討論】人力資源部門如何考核？三名“特殊”的項目工程師該如何考核？
【實戰(zhàn)演練】某項目崗位的季度考核設計
第七章 年度綜合素質考核的實施
1、素質與績效的關系
2、素質模型的構建
3、素質的描述與分級
4、年度素質評價的方法
【應用工具】冰山素質模型、安達信模型、BEI素質訪談
【案例分析】殼牌的CAR模型、阿里的價值觀考核、某公司的干部內部競聘考核
【小組討論】素質 “差不多”的客服專員為何客戶滿意度評價差距這么大？
【實戰(zhàn)演練】某關鍵崗位的素質模型構建、某通用素質的描述與分級
第八章 績效考核結果的評價與運用
1、績效結果評價的方法
2、績效考核與薪酬激勵
3、績效考核與職位激勵
【應用工具】排序法、配對比較法、強制分布法、收益分享與利潤分享計劃
【案例分析】末位淘汰到底淘汰了誰？GE活力曲線的興衰、華為的末位淘汰
【小組討論】如何看待績效排名？如何避免考核出現輪流坐莊的情況？績效工資與績效獎金該如何發(fā)？
【實戰(zhàn)演練】根據材料設計業(yè)務提成比例
第九章 績效面談與輔導技巧
1、績效面談的原則與策略
2、績效面談的內容和程序
3、績效輔導的方法與技巧
【應用工具】GROW模型、5WHY法、邏輯樹分析法
【案例分析】如此績效“面談”、下屬常見績效溝通問題的分析與應對
【小組討論】如何有效處理績效績效分歧與沖突？
【實戰(zhàn)演練】根據材料擬定績效面談提綱
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“向谷歌學習”——OKR敏捷績效管理與創(chuàng)新【課程背景】如何在不確定的時代實現公司的戰(zhàn)略目標對經理人或老板來說是最大的挑戰(zhàn)，尤其是對于IT、互聯網、高科技以及其他行業(yè)的領軍企業(yè)來說，常常面臨計劃不如變化快的場景。他們需要面對如何開辟藍海、如何主動創(chuàng)新、如何引導消費、如何激勵員工的挑戰(zhàn)，此時基于明確目標和相對固定指標的傳統KPI績效管理模式往往存在一定的局限性。
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“人才戰(zhàn)略”——組織變革與人才發(fā)展【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)組織賴以生存、發(fā)展的核心資本，誰擁有高質量的人才誰就掌握了競爭的主動權。比爾·蓋茨曾說“即便把我現在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟”。在當今互聯網時代，隨著技術的顛覆、業(yè)務發(fā)展不確定性的增加，誰能前瞻性的明確人才戰(zhàn)略，賦能組織
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