年末如何做好績效考核與新年度人力資源規(guī)劃

年末如何做好績效考核與2012年人力資源規(guī)劃專題培訓班
培訓內(nèi)容
第一部分：如何認識年終績效考核？
●年終考核與月度、季度考核有何區(qū)別？
●素質(zhì)指標、關(guān)鍵績效指標與年終考核。
●年終考核存在的問題及失敗的原因分析。
●年終考核成功的關(guān)鍵因素。


第二部分：年終績效考核的方法及技巧
●平時有考核的，如何與年終考核掛鉤？
●平時沒有考核的，年終考核如何執(zhí)行？
●年終考核的關(guān)鍵步驟及流程。
●幾種不同的年終考核的方法分析。


第三部分：團隊管理面談技能提升——跨越業(yè)務(wù)骨干和經(jīng)理之間的門檻
●含招聘面談（面試預備、面試交鋒、工資談判）、辭職面談、辭退面談、不同個性
員工的績效面談；
●通過形象的、正反面對照的錄像情景分析，逐步引導出經(jīng)理人員在不同情形下的面
談技巧和面談流程
●對提升中高層經(jīng)理人員對下屬的管理能力，非常實用


第四部分：勞動法律實務(wù)操作技能提升
●加班費爭議；
●女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期被調(diào)崗降薪甚至解除合同從而產(chǎn)生爭議；
●社保；
●經(jīng)濟補償金。


第五部分：長期激勵方案設(shè)計技能提升
●留住有用的人——長期激勵解決方案（員工薪酬滿意度調(diào)查的途徑和方法、長期激勵
解決方案的內(nèi)容、長期激勵解決方案的制定和執(zhí)行等）；
●通過形象的、正反面對照的錄像情景分析，介紹有關(guān)挽留關(guān)鍵員工的激勵方法。
第六部分：2012人力資源規(guī)劃
●人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)。
●人力資源規(guī)劃的具體方法、內(nèi)容、分工與合作。
●人力資源規(guī)劃與員工異動、升遷。
●如何進行人力資源預算？


第七部分：統(tǒng)籌2012的員工關(guān)系管理
第八部分：當前企業(yè)人力資源熱點問題
（一）高效能員工的招聘與選拔
?民企、外企、國企正在上演人才“三國”大戰(zhàn)。在新的人才爭奪戰(zhàn)中，HR如何慧眼識
才，為企業(yè)高速發(fā)展提供動力之源？
●新人才競爭格局下的招聘策略選擇與調(diào)整 。
●企業(yè)人才導航——基于勝任力的人才決策與人才發(fā)展
（二）關(guān)鍵員工的激勵與保留
加薪潮引發(fā)了新一輪跳槽熱潮，在這場人才保衛(wèi)戰(zhàn)中，HR如何加強企業(yè)核心人才的激
勵和保留，并做好人才儲備？
? ?●高效協(xié)同——基于績效改善的HR整合新思維。
●事半功倍發(fā)獎金——如何避免績效獎金設(shè)計誤區(qū)。
●利于人才激勵和保留的薪資管理體系規(guī)劃。
●助力企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)體系建設(shè)。
（三）人才戰(zhàn)爭時代——有效管控人力成本
中國人口紅利的拐點已經(jīng)臨近，中國內(nèi)地的“人才爭奪戰(zhàn)”已經(jīng)打響！隨著新勞動政策
法規(guī)不斷出臺，企業(yè)人力成本的大幅上漲已經(jīng)不可避免。在此背景下，如何有效地管控
人力成本已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的問題。
?? ●人才戰(zhàn)爭時代的人工成本管控。
●綜保鎮(zhèn)保轉(zhuǎn)軌后的企業(yè)成本控制秘訣。
（四）宏觀經(jīng)濟走勢——HR如何穿越多變





上汽的經(jīng)理人員年度考評體系

兼顧“效果、行為、品質(zhì)”三個導向，從“績效表現(xiàn)、素質(zhì)能力、公認度”三個維度八個模
塊設(shè)定指標，外加“戰(zhàn)略重點導向指標”，形成“3+1”考評模式。
■ 文/上汽控股集團有限公司
?一?? 設(shè)計考評體系
???
上汽集團的經(jīng)理人員年度考評體系，是通過對“效果、行為、品質(zhì)”三個導向中各考評要
素的梳理，逐步構(gòu)建形成的以任務(wù)績效、管理效能和公認度指標為主的考評體系（見圖
1）。
1．任務(wù)績效考評
???
任務(wù)績效考評體現(xiàn)了對經(jīng)理人員管理的效果導向，任務(wù)績效的考評在內(nèi)容構(gòu)成上包括重
點指標完成情況、崗位職責履行情況及其他臨時性工作完成情況。在考核結(jié)果來源上包
括全面預算指標（目標責任書）結(jié)果、創(chuàng)新績效評價結(jié)果和述職考評結(jié)果三部分。
???
長期以來，上汽在質(zhì)量控制、成本管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)等的獎懲兌現(xiàn)過程中已經(jīng)形成了相對
成熟的關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI）和全面預算指標體系，特別是營銷類、子公司經(jīng)營班子
成員等每年都簽訂目標責任書。因此，全面預算指標考核直接納入到企業(yè)經(jīng)理人員的年
度考評中，占主要權(quán)重。其次，上汽近年還推行獨具特色的創(chuàng)新績效評價體系，激發(fā)了
廣大經(jīng)理人員的技術(shù)和管理創(chuàng)新工作熱情，形成了全員創(chuàng)新的局面，創(chuàng)新績效考核在業(yè)
績考評中占一定權(quán)重。企業(yè)經(jīng)理人員的職責履行情況主要通過述職考評的方式進行評價
。由被考核者對一年來的工作表現(xiàn)和崗位職責履行情況進行陳述，并對全面預算指標及
創(chuàng)新績效完成情況進行說明，由公司領(lǐng)導、專家代表及職工代表組成的考評小組現(xiàn)場打
分。
???
在權(quán)重設(shè)計時，對于可量化考評的業(yè)績指標，如全面預算指標、創(chuàng)新績效指標等權(quán)重適
當加大，對于無明確指標、不好量化的述職考評等評議類指標權(quán)重適當降低。針對不同
類型的經(jīng)理人員也采取有差別的權(quán)重設(shè)計，如對經(jīng)營類經(jīng)理人員加大業(yè)績指標占比，技
術(shù)類、生產(chǎn)類經(jīng)理人員的業(yè)績指標和評議指標占比相當，職能類經(jīng)理人員評議指標占較
大權(quán)重。
2．管理效能考評
???
管理效能考評體現(xiàn)了對經(jīng)理人員管理的行為導向，即通過經(jīng)理的行為表現(xiàn)重點考核其勝
任能力。主要由勝任能力評價、團隊士氣和學習提升效果三部分組成。
???
勝任能力評價和團隊士氣調(diào)查主要借助于國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所設(shè)計的《勝任能
力模型》進行評價。
???
在上汽的考評實踐中，將學習培訓效果作為管理效能的組成部分納入到經(jīng)理年度考評中
，每年在考核體系中占到一定的權(quán)重，這對于提升企業(yè)經(jīng)理素質(zhì)能力發(fā)揮了積極作用，
并在學習培訓效果的考核實踐中形成了一套相對成熟的作法。與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，上
汽將經(jīng)理人員的培訓學習提升作為常規(guī)工作來抓，每年定期組織經(jīng)理進行脫產(chǎn)培訓，借
助信息化平臺建立在線培訓系統(tǒng)（E-
learning），鼓勵經(jīng)理人員自主學習提升，并通過考試成績、論文評價結(jié)果、培訓效果
轉(zhuǎn)化等作為檢驗學習能力提升的手段。培訓考試的內(nèi)容，既包括了企業(yè)文化、核心價值
觀，又包括了管理知識、專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能等，2009年度更是將2008年度經(jīng)理人員素
質(zhì)體檢考評（勝任能力模型）中發(fā)現(xiàn)的普遍弱項，如團隊建設(shè)、創(chuàng)新能力、授權(quán)意識等
納入到了集中脫產(chǎn)培訓中。從考試方式上來說，既注重考試成績、學習心得論文，更注
重學習成果的轉(zhuǎn)化，把工作效果改善作為能力提升考核的重點。
3．公認度評價
???
公認度體現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)理人員管理的品質(zhì)導向，主要反映各方面對經(jīng)理人員的思想表現(xiàn)
、工作態(tài)度、服務(wù)意識、奉獻精神、群眾威信、廉潔自律等內(nèi)容的公認程度。上汽采用
360度反饋方法，通過上級考評、同級互評（建立并實行內(nèi)部客戶評價）、下屬評議和自
我評價，全面考察經(jīng)理人員的工作品質(zhì)（見圖2），具體做法包括：
???
上級考評。上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考
評者。在設(shè)計上級考評時，除了部門正職外，部門副職及以下級別經(jīng)理，公司分管領(lǐng)導
和部門領(lǐng)導班子的評價各占一定權(quán)重。
???
為體現(xiàn)公司“授權(quán)到位、責任到位、考核到位”的考評原則，賦予上級主管領(lǐng)導更大的考
核權(quán)，適當加大上級領(lǐng)導考評的權(quán)重。
???
同級互評（客戶評價）。同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他
們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉，主要考核的橫向協(xié)作和溝
通能力。上汽還引入了內(nèi)部客戶的概念，將“客戶”評價作為經(jīng)理互評的一部分。
???
下屬評議。下級對上級進行評議，對民主作風的培養(yǎng)、團隊凝聚力的提高等方面起著重
要的作用。但是因為不同的經(jīng)理所在部門的人員素質(zhì)（研發(fā)部門員工的個人訴求較高，
與專業(yè)廠生產(chǎn)工人相比，可能評價標準更嚴一些）、把握尺度（不同部門的員工把握尺
度會有差異）、下屬多少（如果一個部門員工太少，可能出現(xiàn)極值或偏差）等都有關(guān)系
，橫向可比性較差。因此，上汽不僅僅采取了橫向比較，還采取了與個人的歷史表現(xiàn)對
比的辦法，并適當降低了下屬評議的權(quán)重。
???
自我評價。自我評價是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，因自我評
價差異大，主觀性太強，不直接納入量化賦分。個人自評雖然不占權(quán)重，但堅持自評將
有利于幫助經(jīng)理個人自我定位和自我管理。
4．戰(zhàn)略重點導向考核
???
任務(wù)績效、管理效能和公認度評價基本構(gòu)建形成上汽經(jīng)理人員年度考評體系，但出于公
司戰(zhàn)略和發(fā)展的導向考慮，應(yīng)將一些當期戰(zhàn)略性要求納入到經(jīng)理人員的考核中。這些指
標所占權(quán)重不宜過重，但又發(fā)揮關(guān)鍵和導向作用，因此設(shè)計為加減分項，并且針對不同
類型的群體有不同的要求。
??? 以2009年度考評為例：
???
重點倡導項。為體現(xiàn)董事長在年度考核工作會議上提出的重點解決企業(yè)橫向跨部門任務(wù)
協(xié)作弱、落實難的問題，對跨部門的工作項目，采用項目牽頭部門對項目工作成員進行
評價，并納入加減分考核的做法，以提高橫向工作的協(xié)調(diào)力和執(zhí)行力；
???
一票否決項。針對戰(zhàn)略定位失誤導致市場份額嚴重下滑、戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)遲緩貽誤時機、
出現(xiàn)重大責任質(zhì)量事故、生產(chǎn)安全人身傷亡事故等重要事項實行一票否決；
???
重要扣分項。對職責履行不到位、影響到生產(chǎn)經(jīng)營指標完成等情況的，視情況給予0.5
～1分的扣分，但總分控制在5分以內(nèi)為宜；
???
參考加分項。將學習能力、國際化水平、重大創(chuàng)新等作為經(jīng)理人員選拔使用的重要依據(jù)
。為激發(fā)員工自主學習培訓提升，對取得高層次學歷學位的，給予加分；針對企業(yè)對適
應(yīng)國際化要求提出的外語能力提升，達到一定標準的給予加分；對科技創(chuàng)新取得重大突
破、獲得省部級以上獎勵成果的，給予加分。
???
通過以上方式，構(gòu)建形成上汽“3+1”主要考評模塊、10項考評內(nèi)容的上汽經(jīng)理人員年度考
評體系（見表1）：
?二?? 處理考核結(jié)果
1．采用標準化方法處理不同性質(zhì)分數(shù)的合成
???
“秒比米長，還是米比秒快？”這是企業(yè)考核工作中經(jīng)常遇到的問題。對于述職考評、創(chuàng)
新績效、能力評議、學習提升、360度評議等六類十項不同性質(zhì)內(nèi)容考核分數(shù)的匯總，可
以形象的比喻為十項全能比賽，如果簡單匯總，就會類似于將十項全能的競賽成績，不
管是如秒、米、千克、環(huán)等都簡單相加，百米比賽的成績淹沒在萬米比賽的結(jié)果中。
???
經(jīng)過對十項六類考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，將采用原始分和經(jīng)過考核體系處理后的標準化分
數(shù)與總分排序的結(jié)果進行了對比分析和比較，最終基于分數(shù)分布的疏密特點，采用了標
準化處理的分數(shù)排序結(jié)果（見圖3）。
???
從六類考核模塊原始分數(shù)的樣本分布來看，創(chuàng)新考評分數(shù)的分布最分散，標準差按百分
制達到了14.74，而其他5項考核分數(shù)這個指標的數(shù)據(jù)平均在2～4之間，如果按照原始分
匯總，則必定造成了創(chuàng)新考評的分數(shù)權(quán)重影響遠大于設(shè)計權(quán)重（見表2）。
???
按照“匯總分=σ1×述職分+σ2×創(chuàng)新分+σ3×能力分+σ4×考試分+σ5×互評分+σ6×領(lǐng)導分+ω”進
行的回歸分析表明，如果按照采用原始分直接相加的傳統(tǒng)方法得到的考核結(jié)果，權(quán)重影
響最大的是創(chuàng)新績效分數(shù)，對總分的回歸系數(shù)達到57%，可以理解為在創(chuàng)新績效一項上得
分對總分排名的影響達到了57%。這與考核方案中設(shè)計的權(quán)重應(yīng)該為20%偏差很遠。而標
準化處理后6個分項成績對匯總分的實際權(quán)重影響符合考核總體方案設(shè)計中的名義權(quán)重。

???
因此，采用標準分加總的方法處理不同考核內(nèi)容項目的分數(shù)匯總排序，作為一個研究成
果，成為上汽年度考核分數(shù)匯總排序的經(jīng)驗做法。
2．采用插值折算法處理缺失項數(shù)據(jù)
???
企業(yè)經(jīng)理人員考評完成后，考評領(lǐng)導小組在專家組的幫助下，集中對述職考評數(shù)據(jù)、創(chuàng)
新績效數(shù)據(jù)、學習培訓考試、網(wǎng)上評議數(shù)據(jù)（勝任能力評議、團隊士氣調(diào)查、360度公認
度考評）進行了集中統(tǒng)計處理。對部分人員因出差、生病等原因缺失項目的考核數(shù)據(jù)提
出了兩種處理方案。方案一是參照本人其他項目得分的名次,折算出缺失項分數(shù)。優(yōu)點是
反映了個人的平均水平，缺點是其他項上的平均不能代表其在缺失項上的表現(xiàn)。方案二
是參照缺失項其他人的平均成績折算，優(yōu)點是取得平均成績對大家公平，缺點是容易拉
高或壓低本人的實際成績，造成對大家或其本人的不公平。經(jīng)過優(yōu)化分析，采用了插值
折算法即方案一進行處理。
?三?? 分類兌現(xiàn)
1．嚴格按比例劃分檔級，確定考評結(jié)果
???
企業(yè)經(jīng)理人員年度考評結(jié)果，按級別、分系統(tǒng)進行排序，按照事先確定的比例，劃分為
優(yōu)秀、稱職、優(yōu)化（改變了過去基本稱職和不稱職的提法）三個檔次，前20%～25%的優(yōu)
秀、后5%～10%的優(yōu)化，中間60%～70%的稱職。用考評數(shù)據(jù)說話，按照排序確定考評結(jié)果
。
2．考評結(jié)果作為年薪兌現(xiàn)和薪級晉升的依據(jù)，發(fā)揮直接激勵效果
???
方法再科學，結(jié)果再公正，如果不與獎懲激勵掛鉤都不會起任何作用。企業(yè)經(jīng)理人員考
評能否真正起到激勵鞭策作用，還要看領(lǐng)導的決心。
???
上汽將年度考評結(jié)果在前的，確定為優(yōu)秀，年薪按系數(shù)加倍兌現(xiàn)，薪級自然晉升一檔；
年度考評中間的，結(jié)果確定為稱職，年薪正常兌現(xiàn)，下年度繼續(xù)聘任；年度考評靠后的
，結(jié)果確定為優(yōu)化，年薪只能視情況給予60%～90%的比例兌現(xiàn)。這樣，年度考評優(yōu)秀的
經(jīng)理年薪超過了同職級優(yōu)化經(jīng)理的兩倍。
3．考評結(jié)果與職位升降掛鉤，作為企業(yè)經(jīng)理人員升降調(diào)整的重要依據(jù)
??? 上汽將考評結(jié)果直接與職位升降掛鉤：
??? 年度考評優(yōu)秀的，職級晉升；連續(xù)兩年優(yōu)秀的，重點培養(yǎng)，量才提拔使用；
??? 年度考評稱職的，職級不變，有續(xù)聘資格；
???
年度考評優(yōu)化的，按照考核結(jié)果又分為四種情況分別處理，即原崗誡勉、離崗巡視、降
職使用、直接免職。年度考評結(jié)果第一次在優(yōu)化范圍的，原崗誡勉或離崗巡視；第二次
進入優(yōu)化范圍的，降職使用；如果三次進入優(yōu)化范圍，直接免職，安排一般崗位發(fā)揮專
長。
???
原崗誡勉。即給予“黃牌”警告，針對的是工作業(yè)績不突出，但因工作需要，確需留任的
人員。雖然仍在原崗工作，但時時提醒其在懲誡勉勵期，一年內(nèi)重點跟蹤考評。第二年
考評仍在優(yōu)化范圍的，則給予降職。
???
離崗巡視。它針對的是在原崗位業(yè)績較差但相對素質(zhì)較高的人員，相當于籃球比賽的被
替換下場（坐板凳當替補）。在場上發(fā)揮不好，就下場看別人怎么賽，學別人怎么干。
這部分經(jīng)理可申請巡視單位，獲得實戰(zhàn)觀摩的機會，到巡視單位看別人是怎么干的，并
在新的工作環(huán)境和工作崗位上尋找學習提升的機會，反思修正自己的行為，一年后考評
稱職的可參加公開競聘，競聘勝出的重新回到經(jīng)理崗位，考評仍然優(yōu)化或經(jīng)競聘不能上
崗的，降職使用。
???
降職使用。對于2次考評結(jié)果落入優(yōu)化范圍的，降職使用。對于降職人員，根據(jù)個人情況
和企業(yè)實際需要，安排相應(yīng)職位，例如，原正部級可降為副部級，薪資待遇崗變薪變，
根據(jù)新聘級別確定待遇。
???
直接免職。對于年度考評結(jié)果3次落入優(yōu)化范圍的，直接免職。對于免職人員，企業(yè)將根
據(jù)個人愿望和專業(yè)特長，結(jié)合實際工作需要，安排適當崗位。
???
通過企業(yè)經(jīng)理人員年度考評體系的實施，上汽企業(yè)經(jīng)理人員隊伍結(jié)構(gòu)更加合理；年輕人
才獲得了更為廣闊的發(fā)展平臺；經(jīng)理人員的工作激情和崗位危機意識被激活。
???
系統(tǒng)科學的評價方法、公平合理的考評結(jié)果得到多數(shù)干部員工的認可和支持，為企業(yè)經(jīng)
理人員的有效激勵和量才使用找準了依據(jù)。
???
通過能力模型的診斷和反饋，幫助被考評人全面了解自身優(yōu)勢和不足，有針對性的改進
提高，不斷挑戰(zhàn)標桿和自我，全面發(fā)揮自身潛能，對企業(yè)經(jīng)理人員的成長發(fā)揮了較好的
導向作用?！?br /> 點評：有效支持組織績效提升
???
1．企業(yè)從“小”長“大”的過程中，價值觀、戰(zhàn)略的整體變化，引發(fā)考核要求的顛覆性變化
，需要系統(tǒng)考核、科學評價；
??? 2．唯“業(yè)績”（經(jīng)濟指標）不行，沒業(yè)績也不行，需要進行合理平衡；
??? 3．考核結(jié)果與個人的位子和票子直接掛鉤，增強考核的約束激勵性；
???
4．考核只是手段，提高組織績效才是目的，如何使考核工具有效支持組織績效提升？
??? 5．國際國內(nèi)考核理論不少，如何設(shè)計適合本企業(yè)的方法？
???
在上汽的考核探索中，對上述問題都進行了深入的研究和個性化的設(shè)計。上汽的經(jīng)驗不
僅在于其實際執(zhí)行方案的縝密和有效，更重要的，是上汽人在考核完善的過程中，不畏
難、不唯理論的探索精神。這才是上汽在考核實踐中能夠獨辟蹊徑的精髓，也是上汽考
核文化的精髓。

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