《從技術(shù)走向管理》（2天）

從技術(shù)走向管理（2天）
張永杰
課程背景及目標(biāo)
根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標(biāo)。
從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
參加對象
企業(yè)研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干等
授課方法
理論+案例、視頻等分組研討及互動，兩天課程至少30多次互動。
培訓(xùn)收益
分享講師數(shù)百場技術(shù)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能
了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
課程大綱
技術(shù)管理者的全局思維
何謂“管理”？先理后管，先管后理？
何謂“領(lǐng)導(dǎo)”？令、頁、巳、寸？
優(yōu)秀的管理者是資源分配者、混亂處理者、談判者
研發(fā)人員的特點
邏輯思維能力強
獨立貢獻者居多
技術(shù)導(dǎo)向性明顯
流動意向明顯
研發(fā)文化平等
……
優(yōu)秀的主管應(yīng)給員工提供4-5個機會
做事的機會：如何提升團隊成員饑餓感
賺錢的機會：為民請命→為民請戰(zhàn)，如何提升團隊效率
晉升的機會
學(xué)習(xí)的機會：績效管理診斷箱、PIP
……
優(yōu)秀主管應(yīng)該梳理出優(yōu)秀員工的標(biāo)桿模型
適應(yīng)從“好人”向“壞人”的轉(zhuǎn)變
如何識別員工是否積極？善于作秀的能力很重要
研討：從技術(shù)走向管理的困惑
思維模式、工作方式和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變
確定團隊規(guī)則的方法：
亞斯蘭現(xiàn)象
破窗理論
蛇蛙原理
火爐法則
案例研討：技術(shù)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
創(chuàng)建團隊文化
工程商人
基于用戶角度的創(chuàng)新：EMUI、UCD、用戶體驗
鼓勵創(chuàng)新，但要避免盲目創(chuàng)新
習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
過程和結(jié)果的關(guān)系
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導(dǎo)向?qū)夹g(shù)管理者的要求
研討：技術(shù)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
技術(shù)的終極目標(biāo)是什么？
習(xí)慣之二：綜觀全局
對技術(shù)各級管理者來說全局在哪里？
綜觀全局的要求（理解自己在技術(shù)價值鏈中的位置和貢獻）
建立技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
技術(shù)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？
習(xí)慣之三：聚焦重點
技術(shù)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
技術(shù)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
討論：對技術(shù)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？
案例：技術(shù)部王經(jīng)理的工作時間如何安排？
習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
不同的技術(shù)人員有什么優(yōu)勢
是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
采用什么方法才能發(fā)揮不同技術(shù)人員的優(yōu)勢
習(xí)慣之五：集思廣益
差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
技術(shù)沖突的原因
集思廣益經(jīng)常使用的方法論（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲-背靠背）
技術(shù)管理者的溝通管理
對外部客戶的溝通：
如何了解用戶的真實需求：VOC到真實需求
抽象之梯
咬文嚼字
注意背景信息
需求管理工具
如何管理好客戶
對上級領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
如何管理好上級
對下屬員工
如何做個成功的下屬
和下屬溝通的方法
溝通時應(yīng)注意哪些？形式有哪些？
要求員工做一個“明亮而不刺眼的人”
研討：為什么說岳飛該死？
對同僚部門
板凳決定腦袋
換位思考
三講三不講
從技術(shù)走向管理的核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃
目標(biāo)對我們的影響
計劃制定的時機
計劃制定的原則
質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
計劃監(jiān)控：
演示PERT圖
關(guān)鍵路徑法介紹
如何尋找關(guān)鍵路徑
管理者如何決定員工是否請假？
如何理解管理是科學(xué)與藝術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物
效率優(yōu)先的案例研討：
建地牢
為什么有時候多投入資源意義不大？
情景化的知識管理
項目資源使用曲線
人員梯隊化
時間的階段分布
從技術(shù)走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作
案例研討：撲克牌游戲
如何對技術(shù)工作進行分解
給技術(shù)人員分派工作的原則
給技術(shù)人員分派工作的步驟
案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦
案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
從技術(shù)走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏
計劃控制中常見問題和解決辦法
項目的分層實施與分層監(jiān)控
監(jiān)控計劃
監(jiān)控點設(shè)置原則
監(jiān)控計劃總攬圖
監(jiān)控計劃一覽表
項目控制手段：項目報告
項目報告種類
項目報告機制
項目控制手段：項目例會
項目例會種類
例會議程和內(nèi)容
項目控制手段：計劃變更控制
變更控制流程
計劃滾動刷新
項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
項目多時，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情
質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
計劃模板
情景化的知識管理
項目資源使用曲線
人員梯隊化
時間的階段分布
從技術(shù)走向管理的核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
討論：如何增進技術(shù)團隊的凝聚力和士氣
如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行管理
指揮傾向者：團隊刺頭
關(guān)系傾向者
思考傾向者
聽命行事者
成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
成功的實現(xiàn)角色換位
管理技能的培養(yǎng)
個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
組織的融合和團隊的打造
技術(shù)管理者應(yīng)具備4個E

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