組織診斷，撬動組織改進的引擎——向?qū)I(yè)顧問學(xué)診斷工作坊（2天或2階4天或定制）

組織診斷，撬動組織改進的引擎
——向?qū)I(yè)顧問學(xué)診斷工作坊
指導(dǎo)老師：賈萌（Monna Jia）
19050353060訓(xùn)練對象
在企業(yè)中從事組織診斷相關(guān)工作的專業(yè)人員，例如人力資源部的HRD、HRM、HRBP、OD、TD、LD、內(nèi)訓(xùn)師等，或企業(yè)管理部門、經(jīng)營管理部門等相關(guān)工作人員
19050353060訓(xùn)練時長
2天或2階4天
或根據(jù)具體需求確定次數(shù)和時長
19050353060訓(xùn)練方式
內(nèi)容講解、提問引導(dǎo)、互動交流、主題研討、視頻分析、案例分享、情景模擬、應(yīng)用訓(xùn)練、作品點評、復(fù)盤反思等方式綜合運用
19050353060訓(xùn)練目標與收益
通過學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，幫助學(xué)友：
理解企業(yè)內(nèi)部HR從人事管家向內(nèi)部顧問角色轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義，借鑒專業(yè)管理咨詢顧問的工作場景，思考內(nèi)部顧問的角色定位、使命、價值等核心命題
理解組織診斷的基本概念和關(guān)鍵點，了解麥肯錫7S模型、IBM的BLM模型、阿里的六盒模型、IBM的人力資源系統(tǒng)模型、HAY的組織氣氛六要素等成熟模型的邏輯框架，學(xué)習(xí)如何借鑒成熟模型，自創(chuàng)基于職能掃描的“大而全”式和基于問題導(dǎo)向的“小而精”式個性化組織診斷模型
學(xué)習(xí)組織診斷前的準備工作，包括發(fā)現(xiàn)診斷需求、分析診斷目的和價值、分析診斷工作的干系人、擬定診斷工作計劃、組建項目組、設(shè)計核心工具、召開啟動會等
學(xué)習(xí)診斷實施的專業(yè)技術(shù)，包括：（1）如何制定訪談提綱、開展提問與追問、交叉檢驗、反饋與確認、對訪談資料進行總結(jié)與分析等；（2）了解顧問式專題研討會和引導(dǎo)師專題研討會的流程、主導(dǎo)顧問或引導(dǎo)師的定位與職責(zé)、工作坊的難點與對策等；（3）如何在組織診斷過程中發(fā)現(xiàn)問題、分解問題、準確界定和描述問題、聚焦關(guān)鍵、層層分析根源、提出系統(tǒng)性的解決方案建議、規(guī)劃思路地圖等，提升思維模式的高度與深度、寬度與廣度
學(xué)習(xí)如何形成組織診斷的核心產(chǎn)出，包括：（1）如何對診斷報告的受眾、目的、場景等進行分析，了解常用的診斷報告篇章邏輯框架，運用金字塔原理撰寫診斷報告、用高質(zhì)量圖表提升觀點質(zhì)量、用數(shù)據(jù)和案例說話等；（2）如何向決策層高質(zhì)量匯報診斷報告，建立公眾匯報的總體邏輯框架，有邏輯、有重點、有智慧地展示核心觀點，靈活應(yīng)對提問與質(zhì)疑等
19050353060訓(xùn)練要點
概念共識：HR角色轉(zhuǎn)型與組織診斷
HR角色轉(zhuǎn)型：從人事管家轉(zhuǎn)型為內(nèi)部顧問
專業(yè)管理咨詢顧問的工作概覽與借鑒
顧問工作的本質(zhì)：問題診斷、問題發(fā)現(xiàn)、問題分析、問題解決
顧問工作的核心產(chǎn)出：項目建議書、診斷報告、解決方案
顧問的核心能力素質(zhì)要求：戰(zhàn)略理解力、業(yè)務(wù)敏感度、專業(yè)知識與專業(yè)能力等
專業(yè)顧問與企業(yè)內(nèi)部顧問的異同點比較分析
組織診斷是什么及診斷什么
企業(yè)HR為什么要學(xué)習(xí)組織診斷
組織診斷的通用邏輯：GAPS模型
組織診斷的三大關(guān)鍵點
建立組織診斷模型，從內(nèi)容維度和流程維度形成思路地圖
運用專業(yè)技術(shù)實施診斷，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，提出解決方案建議
產(chǎn)出診斷報告，并向決策層進行匯報，為解決方案的實施奠定基礎(chǔ)
診斷模型：組織診斷的思考框架與思路地圖
借鑒成熟模型
麥肯錫的7S模型
IBM的BLM模型
阿里的六盒模型
IBM的人力資源系統(tǒng)模型
HAY的組織氣氛六要素
成熟模型核心邏輯要素提煉
自創(chuàng)個性化的診斷模型
大而全模式：基于職能掃描自創(chuàng)模型
小而精模式：基于問題導(dǎo)向自創(chuàng)模型
大而全與小而精模式的比較分析
設(shè)計診斷流程
通用的診斷流程
根據(jù)具體情況設(shè)計診斷流程
診斷的準備：需求發(fā)現(xiàn)與工作啟動
發(fā)現(xiàn)診斷需求，厘清背景與動因
分析診斷的目的、價值與產(chǎn)出
分析干系人：類型與訴求、分級分類及影響策略
說服診斷工作的決策人
擬定診斷工作計劃
組建診斷工作項目組
確定診斷模型
設(shè)計核心工具：訪談、專題研討工作坊、調(diào)查問卷等
召開組織診斷工作啟動會
診斷的實施（1）：訪談
訪談流程概覽
訪談前的準備工作
擬定訪談提綱
受訪人順序和時長安排
受訪人分析及訪談策略
訪談紀律與職業(yè)道德
訪談過程
開場：建立親和與信任
傾聽：收集信息而非表達觀點
提問：開啟性問題與追問的智慧
反饋：恰當?shù)姆答伵c確認
檢驗：檢驗的目的與交叉檢驗的方法
對策：面對不同類型被訪人的對策
記錄：原汁原味還是提綱契領(lǐng)
結(jié)束：增進信任與表達意愿
訪談后的總結(jié)分析
從素材中提煉觀點
分清客觀事實與主觀觀點
項目組的交流與共識
補充調(diào)研與分析研究
問題初步發(fā)現(xiàn)與分析
診斷的實施（2）：專題研討工作坊
專題研討工作坊的目的分析與形式選擇
顧問式工作坊
顧問式工作坊的目的與產(chǎn)出
顧問式工作坊的一般性流程
顧問式工作坊的主導(dǎo)顧問
顧問式工作坊的難點與對策
引導(dǎo)式工作坊
引導(dǎo)式工作坊的目的與產(chǎn)出
引導(dǎo)式工作坊的一般性流程
引導(dǎo)式工作坊的引導(dǎo)師
引導(dǎo)式工作坊的難點與對策
診斷的實施（3）：問題發(fā)現(xiàn)、分析與解決
問題發(fā)現(xiàn)
什么樣的問題是一個好問題
問題分解：問題具體化與精準化
運用5W2H梳理現(xiàn)象并準確界定問題
對問題進行分類的邏輯標準
聚焦關(guān)鍵：問題優(yōu)先級排序與篩選
問題分析
從表層原因到根源，從現(xiàn)象到本質(zhì)
常用方法：5WHY法、魚骨圖、問題樹等
MECE：縱向到底，橫向到邊
問題分析的高度與深度、寬度與廣度
客觀性、可控性、關(guān)鍵性分析
問題解決
目的目標與解決方案要MECE
用5SO法追問結(jié)果、效果與影響
短期解決辦法與長期改進措施
上下左右前后全方位審視
用VOP結(jié)構(gòu)陳述重點方案
對解決方案進行分類的邏輯標準
聚焦關(guān)鍵：解決方案優(yōu)先級排序與篩選
思路地圖：規(guī)劃解決方案的邏輯圖
診斷的產(chǎn)出：診斷報告與匯報
診斷報告的撰寫
診斷報告的人時空分析
診斷報告常用的篇章邏輯框架
診斷報告常用的底層邏輯：金字塔原理
用一個好標題建立金字塔的塔尖
用序言提出好問題
用目錄表達觀點
用高質(zhì)量圖表提升觀點質(zhì)量
用數(shù)據(jù)和案例說話
診斷報告的公眾匯報
診斷匯報的人時空分析
診斷匯報的總體邏輯框架
診斷匯報開場的邏輯要素
匯報核心觀點與靈活應(yīng)變
診斷匯報的措辭技巧
應(yīng)對現(xiàn)場提問與質(zhì)疑
診斷匯報結(jié)尾的邏輯要素
反思改進：總結(jié)回顧與改進計劃
課程內(nèi)容回顧與邏輯梳理
問題交流與答疑互動
自我反思與改進計劃

賈萌老師的其它課程