研發(fā)項(xiàng)目管理務(wù)實(shí)課綱（廣州廣汽本田）

《研發(fā)管理系列課程》
研發(fā)項(xiàng)目管理務(wù)實(shí)
主講：李鳳山 博士
【課程背景】
“核心技術(shù)靠化緣是要不來(lái)的，只有自力更生”，把科技創(chuàng)新擺在國(guó)家發(fā)展全局的核心位置，這對(duì)各級(jí)研發(fā)管理工作者無(wú)疑是針強(qiáng)心劑！實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，根本的動(dòng)力來(lái)自深化我們的研發(fā)管理體系改革，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，“中國(guó)企業(yè)除了研發(fā)別無(wú)選擇”（邁克爾·波特語(yǔ)），很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項(xiàng)目管理過(guò)程中面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問(wèn)題：
認(rèn)為項(xiàng)目管理是一個(gè)只需要跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度輸出項(xiàng)目周報(bào)的人人皆可兼職的崗位
項(xiàng)目經(jīng)理是“三無(wú)一有”人員（無(wú)資源、無(wú)權(quán)力、無(wú)任職通道，有項(xiàng)目失敗的責(zé)任）
面對(duì)多項(xiàng)目的研發(fā)資源“爭(zhēng)奪”，“會(huì)哭”的項(xiàng)目經(jīng)理往往能得到更多的“照顧”
WBS工作分解不充分，時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性
資源管理頭緒多，尤其在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無(wú)所適從
質(zhì)量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準(zhǔn)確、不清晰，技術(shù)評(píng)審有效性不足
如何平衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)
如何建立“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)職能部門協(xié)同工作
如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本
……
課程在總結(jié)大量中國(guó)企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過(guò)程中應(yīng)該注意的風(fēng)險(xiǎn)，使得學(xué)員掌握研發(fā)項(xiàng)目管理全局思維，及每部分詳細(xì)的模板與工具，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實(shí)施。
【課程收益】
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)界最佳的項(xiàng)目管理模式與實(shí)踐
掌握項(xiàng)目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素
學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)推行項(xiàng)目管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
如何在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品
分享咨詢項(xiàng)目的案例資料（模板、表格、樣例……）
使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)施項(xiàng)目管理體系的優(yōu)化
【課程特色】
特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢顧問(wèn)，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過(guò)勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開(kāi)發(fā)，內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)；
特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時(shí)間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時(shí)間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場(chǎng)做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時(shí)間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對(duì)象】
企業(yè)CEO/董事長(zhǎng)、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項(xiàng)目管理部、研發(fā)骨干、測(cè)試、PQA等
【課程時(shí)間】12 小時(shí)
【課程大綱】
一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)概念
1、管理項(xiàng)目的誤區(qū)
“三邊工程”
“六拍運(yùn)動(dòng)”
反思
2、項(xiàng)目管理發(fā)展歷史
3、項(xiàng)目及項(xiàng)目管理定義
4、項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)
6、項(xiàng)目制約要素
7、項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域
8、5個(gè)過(guò)程組
9、專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域
10、項(xiàng)目管理環(huán)境
項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理
項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比較
戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目管理的關(guān)系
11、項(xiàng)目管理辦公室
PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
項(xiàng)目管理辦公室&項(xiàng)目經(jīng)理
12、事業(yè)環(huán)境因素
影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的因素
演練與討論：
目前公司實(shí)際研發(fā)多項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題？難點(diǎn)？
每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表
二、研發(fā)項(xiàng)目的組織保障
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
2、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
職能型、項(xiàng)目型、矩陣式的優(yōu)缺點(diǎn)分析
矩陣式實(shí)施的四大前提條件
4、業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次
投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)
跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)
核心小組
外圍團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中重要的角色解析
項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型
某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
體系驅(qū)動(dòng)與牽引
周邊部門鍛煉
項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
自我批評(píng)總結(jié)
資源池集中培養(yǎng)
核心小組成員的角色及義務(wù)
小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家
對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)
協(xié)同外圍小組的活動(dòng)
外圍小組成員的角色及義務(wù)
具體活動(dòng)的責(zé)任主體
協(xié)助組員
11、職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
提供技術(shù)指導(dǎo)
建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)
支持PDT工作
三、項(xiàng)目的時(shí)間與計(jì)劃管理
1、四級(jí)計(jì)劃體系
一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）
二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)
三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊級(jí)）
周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）
討論：研發(fā)管理人員的時(shí)間管理
2、計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？
項(xiàng)目啟動(dòng)階段
概念階段
設(shè)計(jì)階段
3、規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點(diǎn)法（Pert Sizing）
估計(jì)結(jié)果
標(biāo)準(zhǔn)偏差
練習(xí)：活動(dòng)工期估算
推測(cè)法
業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)
項(xiàng)目管理過(guò)程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目
項(xiàng)目資源使用曲線
進(jìn)度計(jì)劃
進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖
進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖
8、關(guān)鍵路徑
練習(xí)：關(guān)鍵路徑
9、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
四、項(xiàng)目的立項(xiàng)管理
1、為何強(qiáng)調(diào)立項(xiàng)階段？
立項(xiàng)、方案、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布的時(shí)間比
立項(xiàng)階段聽(tīng)到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
立項(xiàng)中需求分析需要注意的原則
項(xiàng)目任務(wù)書（charter）
項(xiàng)目成立的文件
項(xiàng)目最終交付的概要文檔
5、項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)
Specific（明確性）
Measurable（可度量性）
Achievable（可完成性）
Relevant（相關(guān)性）
Time-Bound（可跟蹤性）
6、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書剖析
立項(xiàng)時(shí)避免“師出無(wú)名”
立項(xiàng)后開(kāi)工會(huì)如何開(kāi)？
參照《階段開(kāi)工會(huì)對(duì)照檢查表》做會(huì)前準(zhǔn)備
項(xiàng)目目標(biāo)介紹
項(xiàng)目任務(wù)書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)說(shuō)明
前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式
團(tuán)隊(duì)和個(gè)人測(cè)評(píng)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員
五、項(xiàng)目的需求管理
1、需求管理的重要性
為什么要有OR流程
什么是OR
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
基于IPD的需求管理體系
2、產(chǎn)品需求管理對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的影響
3、市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求與設(shè)計(jì)需求
4、市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品需求（DFX）
功能/性能 需求
外觀需求
安全性 需求
可生產(chǎn)性/ 可測(cè)試性需 求
可維護(hù)性 需求
相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
5、需求的三種表現(xiàn)形式
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
基本需求（強(qiáng)制性）
需求的動(dòng)態(tài)屬性
跨部門需求管理團(tuán)隊(duì)：RMT
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的組成及職責(zé)
PL-RMT的組成
市場(chǎng)代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開(kāi)發(fā)代表
技術(shù)支持代表
PL-RMT的職責(zé)
需求管理全過(guò)程
需求收集
需求分析
需求分發(fā)
需求實(shí)現(xiàn)
需求驗(yàn)證
需求收集
需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機(jī)會(huì)
用戶需求
競(jìng)爭(zhēng)需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求調(diào)研的常用方法
需求分析
示例：真正理解客戶的意圖
案例：把客戶要求(want)作客戶需求(need)
到底什么才是客戶的真實(shí)需求？
需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目標(biāo)成果分析法
客戶需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶需要整理歸入需求簇
對(duì)客戶需要分配權(quán)重
團(tuán)隊(duì)集體分析市場(chǎng)需求的結(jié)果
解釋原始數(shù)據(jù)
解釋和過(guò)濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
設(shè)置權(quán)重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設(shè)定$APPEALS評(píng)判維度的重要性和權(quán)重
客戶需求分析排序
思考結(jié)果
需求的可驗(yàn)證性
需求分發(fā)
需求實(shí)現(xiàn)
從客戶需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)
需求實(shí)現(xiàn)：各階段任務(wù)
需求的驗(yàn)證和確認(rèn)
需求管理的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
需求管理的考核指標(biāo)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
六、項(xiàng)目的成本管理
1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)生產(chǎn)成本的影響
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間構(gòu)成
設(shè)計(jì)時(shí)間
制造時(shí)間
裝配時(shí)間
生命周期成本的構(gòu)成
生命周期成本的定義
從價(jià)值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產(chǎn)品成本”
產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
質(zhì)量成本的概念
質(zhì)量成本的構(gòu)成
質(zhì)量成本與營(yíng)業(yè)成本、利潤(rùn)、銷售收入的關(guān)系圖
設(shè)計(jì)成本的重要性
產(chǎn)品研發(fā)成本管理全景圖
成本管理四算
概算
預(yù)算
核算
決算
成本估計(jì)的工具和方法
成本估算
成本預(yù)算
成本基準(zhǔn):成本預(yù)算切段分配&累積成本曲線成本控制
EVM掙值技術(shù)定義
EVM掙值分析參數(shù)
EVM掙值分析圖解
EVM練習(xí)1
EVM練習(xí)2
成本決算
項(xiàng)目成本決算的編制步驟
目成本決算編制實(shí)例
項(xiàng)目的質(zhì)量管理：質(zhì)量管理的認(rèn)知
研發(fā)質(zhì)量管理中常見(jiàn)的誤區(qū)
什么是質(zhì)量？
從客戶的角度看質(zhì)量
從企業(yè)的角度看質(zhì)量
質(zhì)量代表人物
什么是質(zhì)量管理？
質(zhì)量管理理論演進(jìn)
質(zhì)量檢驗(yàn)階段
統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理（SQC）階段
全面質(zhì)量管理（TQM）階段
質(zhì)量管理基本思想——管理原則
5、質(zhì)量成本意識(shí)
不符合要求的代價(jià)
1.預(yù)防成本(Prevention Cost)
2.鑒定成本(Appraisal Cost)
3.故障成本(Failure Cost)
符合要求的代價(jià)
無(wú)失誤運(yùn)作成本
6、質(zhì)量成本構(gòu)成
質(zhì)量成本意識(shí)——工程質(zhì)量成本案例
工程質(zhì)量的失敗成本有哪些？
工程質(zhì)量的預(yù)防成本有哪些？
工程質(zhì)量的鑒定成本有哪些？
7、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中缺陷的相對(duì)修復(fù)成本
8、交付質(zhì)量與過(guò)程質(zhì)量
交付質(zhì)量包括什么？
過(guò)程質(zhì)量包括什么？
9、研發(fā)質(zhì)量管理體系
流程與指標(biāo)體系
組織保證
質(zhì)量策劃
質(zhì)量控制
質(zhì)量保證
質(zhì)量改進(jìn)
質(zhì)量策劃與質(zhì)量控制
質(zhì)量保證與質(zhì)量改進(jìn)
質(zhì)量改進(jìn)手段：PDCA循環(huán)
業(yè)界最佳研發(fā)模式
演練
. 目前公司研發(fā)質(zhì)量管理方面需要重點(diǎn)關(guān)注和解決的問(wèn)題（TOP5）？
. 每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表七、項(xiàng)目的質(zhì)量管理：質(zhì)量策劃
1、建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程示例
結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概覽圖（Level 1）
明確項(xiàng)目啟動(dòng)
明確項(xiàng)目關(guān)閉
明確職能領(lǐng)域
明確階段劃分
明確關(guān)鍵控制點(diǎn)
明確核心任務(wù)
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段流程（Level 2）
明確活動(dòng)角色
明確活動(dòng)關(guān)聯(lián)
明確核心交付
明確使能流程
子過(guò)程流程（Level 3）
與階段流程保持一致
明確與階段流程接口
精細(xì)程度高于階段流程
具體事務(wù)流程（Level 4）
明確入口、出口準(zhǔn)則
支撐L2、L3流程活動(dòng)
涉及多個(gè)角色
簽審有明確時(shí)限要求
由項(xiàng)目任務(wù)觸發(fā)
由項(xiàng)目監(jiān)控觸發(fā)
制定時(shí)要考慮IT化方法
明確每個(gè)步驟的審核內(nèi)容
案例：
某公司結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程展示
2、研發(fā)質(zhì)量組織保障
研發(fā)質(zhì)量部在質(zhì)量體系中的定位
研發(fā)質(zhì)量部與研發(fā)組織體系的關(guān)系
研發(fā)質(zhì)量部的構(gòu)成
EPG組
SQA組
HQA組
TQA組
度量組
配置管理組
研發(fā)質(zhì)量部的職責(zé)
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的構(gòu)成
研發(fā)質(zhì)量管理與供應(yīng)鏈、客服的關(guān)系
質(zhì)量在研發(fā)職位體系中的位置
研發(fā)的職位及任職資格管理體系
技術(shù)任職資格模型
演練
結(jié)合前面講解的技術(shù)任職資格模型，結(jié)合您的理解，設(shè)計(jì)一個(gè)針對(duì)研發(fā)質(zhì)量人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)？
每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表
3、質(zhì)量策劃活動(dòng)
質(zhì)量目標(biāo)
質(zhì)量計(jì)劃
示例：質(zhì)量計(jì)劃
示例：質(zhì)量策劃活動(dòng)
制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)機(jī)
4、度量體系建設(shè)
什么是度量？
度量的目的和意義
研發(fā)能力對(duì)比分析樣例
度量的分類
過(guò)程性度量
結(jié)果性度量
度量與過(guò)程管理相結(jié)合
度量模型
度量流程
1、（產(chǎn)品/項(xiàng)目）質(zhì)量計(jì)劃
2、產(chǎn)品/項(xiàng)目的數(shù)據(jù)收集
3、產(chǎn)品/項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析
4、組織層度量數(shù)據(jù)分析
5、建立/更新組織能力基線
6、指導(dǎo)新的產(chǎn)品/項(xiàng)目制定質(zhì)量計(jì)劃
明確度量指標(biāo)匯報(bào)、匯總機(jī)制
5、產(chǎn)品度量指標(biāo)
產(chǎn)品規(guī)模
工作量
設(shè)計(jì)需求和規(guī)格的穩(wěn)定度
產(chǎn)品缺陷
客戶滿意度
樣例：產(chǎn)品線的度量指標(biāo)
客戶度量指標(biāo)
財(cái)務(wù)度量指標(biāo)
內(nèi)部（業(yè)務(wù)）度量指標(biāo)
成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)度量指標(biāo)
樣例：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的度量指標(biāo)
客戶度量指標(biāo)
財(cái)務(wù)度量指標(biāo)
內(nèi)部（業(yè)務(wù)）度量指標(biāo)
成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)度量指標(biāo)
樣例：產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解
樣例：PCB過(guò)程能力基線
印度某CMML5公司PCB
完善、準(zhǔn)確地定義度量指標(biāo)的屬性
度量分析和控制
6、組織能力基線CB
組織級(jí)度量分析和控制
Rayleigh曲線
KPI和度量指標(biāo)的關(guān)系
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)下去？
度量數(shù)據(jù)收集需要注意的問(wèn)題
案例：研發(fā)度量表
研發(fā)過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)（PAL）
咨詢案例分享
某上市集團(tuán)質(zhì)量規(guī)劃
演練
假設(shè)您作為研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，您會(huì)設(shè)置哪些度量指標(biāo)，從而全方位展現(xiàn)公司研發(fā)能力？
每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表
七、項(xiàng)目的質(zhì)量管理：質(zhì)量控制-決策評(píng)審
1、四級(jí)評(píng)審體系
商業(yè)決策評(píng)審
產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審
模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審
日常質(zhì)量控制活動(dòng)
為什么需要決策評(píng)審？
決策遲緩的代價(jià)
決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
PAC組織構(gòu)成成員
產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）的權(quán)力和責(zé)任
提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目
取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序
確保進(jìn)行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略
分配開(kāi)發(fā)資源
決策評(píng)審的方法論
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策評(píng)審過(guò)程
產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
立項(xiàng)決策
概念決策
計(jì)劃決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產(chǎn)
停止服務(wù)
產(chǎn)品決策依據(jù)
商業(yè)計(jì)劃書（WORD、PPT）
TR的評(píng)審結(jié)果（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）
PAC的智慧
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審點(diǎn)
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審關(guān)鍵內(nèi)容
決策點(diǎn)
決策時(shí)間
決策交付物
決策通過(guò)的后續(xù)工作
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策評(píng)審過(guò)程
決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離
決策評(píng)審：從投資的角度對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施決策
技術(shù)評(píng)審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審
業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論
決策會(huì)議如何開(kāi)？
演練與討論
確定各小組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn)
思考：各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素是什么？
七、項(xiàng)目的質(zhì)量管理：質(zhì)量控制-技術(shù)評(píng)審
1、技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)
2、不合格的評(píng)審會(huì)
3、技術(shù)評(píng)審操作中的常見(jiàn)問(wèn)題
4、技術(shù)評(píng)審的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設(shè)計(jì)
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
質(zhì)量評(píng)估
5技術(shù)評(píng)審過(guò)程
6、TR評(píng)審原則
7、技術(shù)評(píng)審流程
技術(shù)評(píng)審過(guò)程實(shí)例
8、技術(shù)評(píng)審結(jié)論
Go
Go with risk
Redirect
9、技術(shù)評(píng)審涉及的角色與職責(zé)
SE
PQA
PDT核心組
技術(shù)專家
LPDT
10、TR點(diǎn)裁減原則
11、技術(shù)評(píng)審報(bào)告
產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估
評(píng)審結(jié)論
過(guò)程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況
會(huì)簽記錄
12、案例：提升評(píng)審質(zhì)量指標(biāo)
13、優(yōu)秀評(píng)審體系的模型
14、技術(shù)評(píng)審（TR）點(diǎn)全景圖
15、技術(shù)評(píng)審體系的三層架構(gòu)
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過(guò)程評(píng)審
Peer Review：檢視
16、新模式與以前模式的差異
案例：ANSO公司的決策評(píng)審管理規(guī)定和技術(shù)評(píng)審管理規(guī)定
分組討論：決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審上做得如何？
項(xiàng)目的質(zhì)量管理：質(zhì)量保證
1、過(guò)程質(zhì)量保證（QA）
客觀地評(píng)價(jià)項(xiàng)目過(guò)程
提供客觀的認(rèn)識(shí)
2、為什么需要質(zhì)量保證
QA的職責(zé)
QA的獨(dú)立性
PQA工作關(guān)系
PQA主要職責(zé)
PQA例行活動(dòng)
PQA在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中主要活動(dòng)
BETA、ESS、ESP的區(qū)別
BETA、ESS、ESP的相同之處
七、項(xiàng)目的質(zhì)量管理：質(zhì)量改進(jìn)
1、質(zhì)量管理層次
2、組織改進(jìn)的形式
3、過(guò)程改進(jìn)框架
選擇課題 把握現(xiàn)狀
分析根因
擬定對(duì)策
對(duì)策實(shí)施 效果確認(rèn)
成果標(biāo)準(zhǔn) 化和總結(jié)
4、Topn和QCC的選題注意點(diǎn)
5、逆向改進(jìn)方法
八、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
1、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
2、風(fēng)險(xiǎn)管理模型
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控
3、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)
問(wèn)題
常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)類別
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)概率
風(fēng)險(xiǎn)影響
制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施
規(guī)避/緩解
儲(chǔ)備
轉(zhuǎn)移
接受/忽略
示例：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)
什么情況要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)？
典型的風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)通道
九、項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理
1、成功團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵要素
什么是團(tuán)隊(duì)
討論分享
分享一個(gè)工作中您所經(jīng)歷好團(tuán)隊(duì)的例子，好在哪里？
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)的樣子
成功團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)自檢要點(diǎn)
角色和職責(zé)
團(tuán)隊(duì)角色及職責(zé)自檢要點(diǎn)
程序和流程
團(tuán)隊(duì)程序和流程自檢要點(diǎn)
人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系自檢要點(diǎn)
看看我的團(tuán)隊(duì)
對(duì)照如上Checklist，看看我的團(tuán)隊(duì)的狀況如何
總結(jié)與分享
小組分享：我們的團(tuán)隊(duì)哪些方面做得好，哪些方面還有待改進(jìn)
2、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)行動(dòng)要點(diǎn)
團(tuán)隊(duì)角色和職責(zé)
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人員培養(yǎng)
總結(jié)與分享
小組分享：分享一兩個(gè)在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或角色和職責(zé)上好的做法
“程序與流程”上項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)要點(diǎn)
“人際關(guān)系”上項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)要點(diǎn)
關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員
關(guān)注員工發(fā)展
關(guān)注員工的個(gè)人情況
建立良好的人際氛圍

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