《領略OK績效管理模式的魅力-OKR+KPI的實效結合應用》（2天）

領略OK績效管理模式的魅力
OKR+KPI雙?？冃Ч芾韺崉?br /> 主講：于洋老師
【背景介紹】
企業(yè)在經(jīng)營中，越來也關注目標的有效管理和落地，但實際情況是，制定了目標為何還是出現(xiàn)或多或少的實現(xiàn)問題呢？于是很多企業(yè)高管想到了OKR，OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。
從被眾多企業(yè)的關注量來看，似乎OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調和集中精力。可惜的是，很多企業(yè)做著做著就又回到了KPI，為什么會是這樣呢？根本原因在于我們的企業(yè)對OKR到底理解有多深？為何應用較多的是在網(wǎng)絡科技公司呢？為何很多企業(yè)的高管現(xiàn)在呼吁“OKR不能替代KPI”？
OKR在應用是為何要結合KPI才能發(fā)揮更大的效果？
中期戰(zhàn)略規(guī)劃成為了年眾多企業(yè)的重點工作，“O”制定了，如何更有效的進行設置“KR”呢？
企業(yè)的“KR”有了，但如何進一步分解呢？
KR如何轉化為有效的績效考核指標呢？
企業(yè)都知道績效面談的重要性，為何實施績效面談卻這么難？
績效考核結果是為了幫助組織、部門和員工提升，那么應當如何利用績效考核結果呢？
【課程收益】
了解績效管理的戰(zhàn)略性思維，了解OK（OKR+KPI）績效管理模式
掌握如何對“O”進行有效目標分解和落地，從而形成一個公司一盤棋的效果
掌握如何將“KR”轉化為有效的可衡量的考核指標
掌握績效面談中如何正確應對三種常見情況，認識到績效面談的重要性
掌握績效考核結果的有效應用，從而與員工建立起長期的效益關系而不是短期的交易行為
【課程特色】實戰(zhàn)，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經(jīng)驗分享。
【課程對象】
1、中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理）；
戰(zhàn)略及組織績效管理部門管理人員；
人力資源專業(yè)人員。
【課程時長】2天，7小時/天
【課程大綱】
第一部分 績效管理的宏觀認識
一、企業(yè)都開始重視人力資源和績效管理，為何二者的地位和話語權仍然不高？
1. 績效管理的重要性
2. 績效管理的地位
3. 到底何為OKR？
4. OKR的優(yōu)點和缺點
案例解析--某航天集團OKR部分內容解讀
KPI的優(yōu)點和缺點
案例解析--為何KPI逐漸與組織目標相脫節(jié)？
OKR如何與KPI聯(lián)姻
第二部分 OKR中“O”的設計
二、為什么說在實施OKR時，“O”是設計出來的，而“KR”是傳遞下去的？
1. , Target design ≠ Target management
2. 如何對“O”進行設計
① 實例解析--“某集團企業(yè)‘十三五戰(zhàn)略’戰(zhàn)略目標優(yōu)化
② 目標設計分析工具--SWOT
③ 目標設計分析工具--PEST&波特五力
④ 高階SWOT 應用解析
-實戰(zhàn)工具1：各要素排序規(guī)則
-實戰(zhàn)工具2：IFF&EFF矩陣
⑤ 實操練習--SWOT演練
⑥ 如何通過SWOT分析結果制定企業(yè)的軟性“O”和硬性“O”（如：營業(yè)收入）
-實戰(zhàn)工具1：營業(yè)收入目標分解公式
-實戰(zhàn)工具2：經(jīng)濟指標設計規(guī)則
⑦ 不同情景下的“O”應如何制定？
--集團化企業(yè)“O”的設計
--有經(jīng)營基礎企業(yè)“O”的設計
--初創(chuàng)企業(yè)“O”的設計
--實行內部交易的企業(yè)“O”的設計
⑧ 高階SMART應用--組織相關性目標的推導
-實戰(zhàn)工具：SMART推導模板

OKR中“KR”的設計
三、KR是傳遞下去，但為了實操中卻成了直接向下拆分？
1. 平衡積分卡VS戰(zhàn)略地圖是否適合中國企業(yè)？
2. 為何OKR分解不能直接向下拆分？
3. OKR分解的正確思路和步驟
-實戰(zhàn)工具：單層次OKR分解三步驟
4. 工具解析-目標分解四步法解析
① OKR分解步驟概論
② OKR分解之縱向維度分解
-實戰(zhàn)工具：目標分解矩陣（橫向&縱向）

③ OKR分解之責權定位
-實戰(zhàn)工具：ARCPI
④ OKR分解之橫向維度分解
-實戰(zhàn)工具：目標分解4x3法則
6. 實例解析--目標分解四步法分步驟細化精講
7. 實操練習--目標分解四步法演練
8. 案例解析--某城投集團利用目標分解四步法對2021年目標進行分解的成果分享
-實戰(zhàn)工具：目標-分解目標-責任人-考核指標-薪酬結構鑲嵌表
9. 過渡視頻分享--過程管理=考核監(jiān)控
第四部分 “KR”的落地轉換
四、從“O”到“KR”，再從“KR”到如何才能實現(xiàn)“KPI”助力“O”的實現(xiàn)？
1. “KR”如何轉化為“KPI”
① KR”如何轉化為“KPI”的一個重點--績效考核指標的設計要將OKR與KPI完美結合
-實戰(zhàn)問題解讀1：部門？崗位從何而來？
-實戰(zhàn)問題解讀2：為何KPI比KCI的設置權重大？
② 實例解析--某外資企業(yè)由“KR”引導出關鍵“KPI”的實操案例
③ 實操練習--由“KR”引導出關鍵“KPI”的提取
④ “KPI”提取的原則
-實戰(zhàn)工具：關鍵績效考核指標提取三步法
2. “KPI”公式/定義的設計
① 為什么要對“KPI”進行公式/定義的設計
② “KPI”公式/定義設計的常用類型
③ 實操練習--績效考核指定義如何設計（接上一練習）
3. “KPI”考核標準的設計
① 為什么要進行“KPI”標準的設計
② 實例解析：績效考核指標的標準設計及依據(jù)
-實戰(zhàn)問題解讀1：為什么績效考核指標是貫穿了“目標--流程--職責--計劃--制度”的樞紐
五、“KPI”的設計如何隨著企業(yè)發(fā)展而變化？
4、實例解析-某知名快消企業(yè)6年間的績效管理發(fā)展與變革歷程
5、過渡視頻-績效面談
第五部分 績效面談
六、績效面談的實施為何是雷聲大雨點??？到底誰該為此負責？
1. 績效面談的目的、步驟及關鍵內容
2. 績效面談為什么這么難？
3. 績效面談常見的局面
4. 績效面談談不好誰的責任最大？
5. 面談過程中最常見的三種類型
-實戰(zhàn)工具：性格測評
七、 對于企業(yè)中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？
1、第一類型績效面談
① 案例解析-將心比心（問題篇）
② 問題研討與改進方案
③ 案例解析-將心比心（改善篇）
④ 要點總結
-實戰(zhàn)工具：BEST法則
2、第二類型績效面談
① 案例解析-就事論事（問題篇）
② 問題研討與改進方案
③ 案例解析-就事論事（改善篇）
④ 要點總結
-實戰(zhàn)工具：漢堡原理
3、第三類型績效面談
① 案例解析-控制局面（問題篇）
② 問題研討與改進方案
③ 案例解析-控制局面（改善篇）
④ 要點總結
-實戰(zhàn)問題解讀：面談需要準備什么？
案例解析（視頻）-如何做好內部員工績效面談培訓
-實戰(zhàn)問題解讀：員工與領導面談需要注意的三點關鍵

第七部分 績效結果應用
九、如何開展績效考核結果的分析？
1. 橫向分析
2. 縱向分析
3. 案例解析1-某鋼鐵集團年度績效考核結果分析報告
案例解析2-某水務集團人均生產(chǎn)力與產(chǎn)值的績效考核結果分析報告
十、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？
1. 績效考核如何推動目標的實現(xiàn)
-實戰(zhàn)問題解讀：如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃設計考核指標？
績效考核結果應用于招聘和轉正
案例解析-某崗位考核結果在招聘和轉正時的應用
-實戰(zhàn)工具：崗位標準建設模板
績效考核結果應用于培訓
實案例解析-某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用
-實戰(zhàn)工具：已考核和評估為基礎的培訓計劃設計模板
績效考核結果應用于員工利潤意識的建立
思考練習-正態(tài)分布實施的本質作用
-實戰(zhàn)問題解讀：正態(tài)分布的裝換模式
績效考核結果應用于人才盤點和人才評估
① 宮格介紹
-實戰(zhàn)問題解讀：宮格9的人員如何發(fā)展？
② 如何利用宮格設定員工培養(yǎng)發(fā)展路線
③ 宮格設計與應用的三步法
-實戰(zhàn)問題解讀1：傳統(tǒng)宮格設計時的關鍵錯誤
-實戰(zhàn)問題解讀2：如何設計動態(tài)宮格？
實操練習-如何設計合理的宮格
-實戰(zhàn)工具：宮格鑲嵌法
績效考核結果應用于獎金分配和晉升（薪）
思考練習-根據(jù)人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度
-實戰(zhàn)工具：利用宮格結果的獎金與晉薪的標準分配比例
才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度

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