同行視角看華為應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的策略 ——企業(yè)在發(fā)展過程中如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)危機(jī)

課程背景：

新時(shí)代，是個(gè)VUCA的時(shí)代，是個(gè)黑天鵝突發(fā)事件頻發(fā)的時(shí)代，加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、機(jī)器人、新能源等技術(shù)出現(xiàn)，以及全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球貿(mào)易戰(zhàn)興起，全球經(jīng)濟(jì)呈下行趨勢(shì)，消費(fèi)日漸疲軟，眾多企業(yè)經(jīng)常遇到前所未有的困境和突發(fā)事件：

• 面臨社會(huì)大環(huán)境的突發(fā)事件，比如地震、疫情、動(dòng)亂等安全問題，企業(yè)該怎么辦？
• 面臨企業(yè)內(nèi)部的突發(fā)事件，比如合規(guī)、高端人才、質(zhì)量、核心部件等問題，該怎么辦？
• 資本運(yùn)作、人口紅利、原材料低廉、寬松勞動(dòng)權(quán)益、政策優(yōu)惠和環(huán)境優(yōu)勢(shì)等正在消失！
• 管理模式、組織設(shè)計(jì)、人才培養(yǎng)、固定資產(chǎn)、供應(yīng)鏈等跟不上市場(chǎng)發(fā)展，該怎么辦？
• 同質(zhì)化低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈兩頭擠壓利潤(rùn)不斷下滑，企業(yè)該如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力？
• 隨著全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，眾多企業(yè)缺乏核心技術(shù)和管理能力，后勁乏力，該怎么辦？
• 面對(duì)全球環(huán)境的變化，企業(yè)員工固守過去的經(jīng)驗(yàn)和思維，缺乏變革創(chuàng)新，該怎么辦？
• 絕大部分企業(yè)面臨內(nèi)外的各種困境，如何突破瓶頸去不斷做大、做強(qiáng)、做久？
• ……

可見，新時(shí)代，企業(yè)面對(duì)內(nèi)外的各種突發(fā)事件和困境帶來的危機(jī)，必須盡量避免危機(jī)發(fā)生和減少危機(jī)對(duì)企業(yè)的損失，為應(yīng)對(duì)未知危機(jī)做好各種儲(chǔ)備和應(yīng)對(duì)措施，才能讓快速可持續(xù)發(fā)展。

為此，我們對(duì)華為進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)二十多年的研究發(fā)現(xiàn)，華為從創(chuàng)業(yè)以來經(jīng)歷過眾多的危機(jī)，華為有今天，是經(jīng)歷過九死一生的危機(jī)中練就的，這些危機(jī)處理是我們廣大企業(yè)值得學(xué)習(xí)參考和掌握應(yīng)用的。本課程就是通過華為的各種危機(jī)處理來幫助學(xué)員快速提升危機(jī)管理能力。

課程亮點(diǎn)：

• 用本源思維構(gòu)建認(rèn)知體系確保高速發(fā)展，用逆向思維構(gòu)建未知體系確保企業(yè)生存；
• 揭示眾多百年企業(yè)之所以長(zhǎng)久的共同經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，抓住本質(zhì)，做到“以不變應(yīng)萬變”；
• 本課程實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，案例來源于大型卓越企業(yè)內(nèi)部最佳實(shí)踐，榜樣的力量是無窮的；
• 互動(dòng)式教學(xué)為主，運(yùn)用視頻、案例研討、場(chǎng)景演練等，良好的用戶體驗(yàn)激發(fā)學(xué)習(xí)的興趣；
• 講師擁有十五年以上變革創(chuàng)新管理專家，言傳身教才能讓學(xué)員相信和掌握學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

課程收益：

• 讓學(xué)員認(rèn)識(shí)到新時(shí)代的危機(jī)管理已經(jīng)成為必要和必然的常態(tài)；
• 讓學(xué)員掌握如何構(gòu)建危機(jī)管理的大腦：藍(lán)軍參謀部；
• 讓學(xué)員掌握華為如何應(yīng)對(duì)企業(yè)外部各種危機(jī)的策略；
• 讓學(xué)員掌握華為如何應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種危機(jī)的策略。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

授課對(duì)象：企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門主管、人力資源總監(jiān)等

授課方法：理論講授(50%）+案例分析、互動(dòng)交流、小組研討(40%）+實(shí)操練習(xí)(10%）

課程大綱

第一講：危機(jī)管理的大腦：藍(lán)軍參謀部

一、企業(yè)負(fù)責(zé)人的常規(guī)思維

1.?企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2.?企業(yè)關(guān)注的重心變了

二、危機(jī)管理的基本框架

1.?逆向思維的概念、特征和要求

2.?確保經(jīng)營(yíng)底線的三不做

3.?構(gòu)建危機(jī)管控的日常運(yùn)作機(jī)制

1）信息管理系統(tǒng)

2）危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

3）培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)

4）經(jīng)營(yíng)要有余裕

案例：樂觀上司遭遇悲觀員工

三、華為危機(jī)管理的大腦

1.?《華為基本法》對(duì)危機(jī)管理的要求

案例：美國(guó)制裁中興通訊

案例：美國(guó)制裁華為

2.?華為的藍(lán)軍參謀部

四、本講總結(jié)：危機(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

第二講：華為應(yīng)對(duì)企業(yè)外部危機(jī)的策略

一、環(huán)境危機(jī)

1.?社會(huì)突發(fā)事件給公司帶來的危機(jī)

案例：2020年以來的疫情

1）新時(shí)代的基本特征

2）華為處理社會(huì)突發(fā)事件

案例：2018年12月1日孟晚舟事件

案例：2007年華為萬名員工重簽勞動(dòng)合同以對(duì)2008年元月發(fā)布新“勞動(dòng)法”

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司國(guó)際化之路遭遇陷阱的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理國(guó)際化之路遭遇陷阱

案例：華為進(jìn)軍巴西市場(chǎng)的國(guó)際化經(jīng)歷

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

3.?公司出現(xiàn)不合規(guī)事件帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理不合規(guī)事件

案例：傳說華為員工海外商業(yè)賄賂

案例：2019年12月7日愛立信承認(rèn)在五國(guó)行賄，拋10億美元和美方達(dá)成和解

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

二、市場(chǎng)危機(jī)

1.?公司發(fā)展中應(yīng)收賬款激增帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理應(yīng)收賬款激增

案例：2005年—2008年華為高速發(fā)展，尤其國(guó)際化導(dǎo)致應(yīng)收賬款激增

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司出現(xiàn)重大產(chǎn)品質(zhì)量問題的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

案例：研發(fā)活動(dòng)不規(guī)范

2）華為處理重大產(chǎn)品質(zhì)量問題

案例：98年以前，隨著華為公司的高速發(fā)展，各種產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)

a．《華為基本法》對(duì)質(zhì)量管理的要求

b．質(zhì)量問題的回溯機(jī)制

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

三、行業(yè)危機(jī)

1.?公司核心技術(shù)或關(guān)鍵部件被卡脖子的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理核心技術(shù)或關(guān)鍵部件被卡脖子

案例：2017年華為mate9pro被三星卡脖子手機(jī)屏（OLED）和閃存（NAND）

案例：多年來華為收購(gòu)高科技公司

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

四、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)

1.?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡意競(jìng)爭(zhēng)給公司帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡意競(jìng)爭(zhēng)

案例：華為面對(duì)愛立信、思科、MOTO、諾基亞和中興等競(jìng)爭(zhēng)

a．戰(zhàn)略層競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)維度

b．華為任正非提出灰度理論

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手告發(fā)侵權(quán)帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手告發(fā)侵權(quán)

案例：2003年1月22日思科起訴華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

3.?辭職員工創(chuàng)業(yè)對(duì)公司侵權(quán)或競(jìng)爭(zhēng)帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理辭職員工創(chuàng)業(yè)或加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

案例：2006年6月6日華為并購(gòu)李一男創(chuàng)辦的港灣網(wǎng)絡(luò)

案例：2017年1月18日六名前華為員工因涉嫌泄密被抓

案例：華為員工創(chuàng)業(yè)和加盟其它公司成功率低

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

第三講：華為應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部危機(jī)的策略

一、體制危機(jī)

1.?公司出現(xiàn)合伙人沖突帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理合伙人沖突

案例：華為的其它五個(gè)合伙人

案例：2000年華為兩員大將鄭寶用與李一男內(nèi)斗

案例：華為黃金搭檔

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司接班人問題帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理接班人的問題

案例：華為傳說中的接班人

案例：華為成立EMT解決接班人問題

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

二、文化危機(jī)

1.?公司內(nèi)部山頭林立帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理內(nèi)部山頭林立

案例：1996年 –1998年人大以彭劍鋒為首6位教授起草了《華為基本法》

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司出現(xiàn)利益鏈與價(jià)值鏈不匹配帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理利益鏈與價(jià)值鏈不匹配

案例：1996年1月28日，孫亞芳帶領(lǐng)華為市場(chǎng)部大辭職

案例：2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮斗者分享利益”的座談會(huì)

案例：華為激勵(lì)模式的演變

案例：華為奮斗者協(xié)議

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

三、現(xiàn)金危機(jī)

1.?公司發(fā)展出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理現(xiàn)金流斷裂

案例：1993年華為與全國(guó)21家省會(huì)城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合成立莫貝克公司

案例：1999年深圳市長(zhǎng)李子彬在CCTV2《對(duì)話》談狀告華為3000多封信

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重不匹配帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重不匹配

案例：2001年華為的“萬人大招聘”

案例：2001年10月31日華為以60億賣掉華為電氣給艾默生

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

四、戰(zhàn)略危機(jī)

1.?公司錯(cuò)失重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理錯(cuò)失重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)

案例：錯(cuò)失小靈通（PHS）、CDMA、TD-SCDMA的最佳時(shí)機(jī)

案例：華為的壓強(qiáng)原理VS中興的低成本嘗試

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司進(jìn)入無人區(qū)陷入迷茫的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理進(jìn)入無人區(qū)陷入迷茫

案例：2014年華為已成為全球通信設(shè)備商的老大，進(jìn)入無人區(qū)而感到迷茫

案例：任正非對(duì)干部的三點(diǎn)要求

案例：2014年4月23日任正非參加華為上研所專家座談會(huì)上的講話，首次提出咖啡理論

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

五、人員危機(jī)

1.?公司出現(xiàn)大量骨干流失帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理大量骨干流失

案例：1998年以前華為流失率10%-20%對(duì)公司造成很大損失

問題：人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

案例：2015-2017年樂視大量招聘高端人才

案例：華為的國(guó)際化大公司管理模式

a．企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

b．眼鏡蛇組織

c．信息安全

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司發(fā)生員工意外事件引發(fā)的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理員工意外事件

案例：華為作為大公司經(jīng)常在全球會(huì)出現(xiàn)員工犯罪、自殺、過勞死、意外死亡等突發(fā)事件

案例：2019年1月華為突然開除涉間諜罪的波蘭代表處高管王偉晶

案例：華為前員工李洪元事件

案例：華為人力資源部胡玲揭發(fā)丑聞事件

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

六、運(yùn)營(yíng)危機(jī)

1.?公司推進(jìn)組織變革失敗帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理組織變革失敗

案例：1995年，華為斥資1000萬元從美國(guó)和德國(guó)引進(jìn)二套先進(jìn)管理系統(tǒng)

案例：99年花了20億用5年時(shí)間引進(jìn)IBM的IPD

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2.?公司出現(xiàn)丑聞事件帶來的危機(jī)

1）企業(yè)存在的普通現(xiàn)象

2）華為處理公司內(nèi)部丑聞事件

案例：2014年8月，華為已經(jīng)查實(shí)的116名涉嫌腐敗的員工

案例：2015年3月華為五名員工犯非國(guó)家工作人員受賄罪

案例：2017年華為消費(fèi)者BG大中華區(qū)執(zhí)行副總裁滕某因?yàn)槭苜V被公安機(jī)關(guān)刑拘

案例：2018年1月18日因?yàn)槿A為發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假，任正非自罰100萬

3）本節(jié)總結(jié)：處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

回顧和行動(dòng)計(jì)劃

1.?回顧總結(jié)

2.?針對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容制定行動(dòng)計(jì)劃

1）良好習(xí)慣的養(yǎng)成過程

討論：培訓(xùn)心得和行動(dòng)計(jì)劃

2）需要掌握價(jià)值理念及如何落地的行動(dòng)計(jì)劃

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