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當責®領導——達成關鍵期望的領導技術

培訓講師：趙偉功

講師背景：
趙偉功老師管理系統(tǒng)提升專家武漢大學經濟與管理學院工商管理碩士兼職導師30年的管理、培訓經歷13年的大學教師經歷13年多領域企業(yè)高管/企業(yè)大學經歷曾任：絲寶集團總裁助理/管理學院院長/集團首席培訓師晟通科技集團企業(yè)大學校長/管理研究院副院長遠詳細>>

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當責®領導——達成關鍵期望的領導技術詳細內容

當責®領導——達成關鍵期望的領導技術

課程背景

職場當責研究中心與數(shù)千家公司合作的調查結果顯示：

許多企業(yè)的裹足不前，甚至轟然崩塌，都與管理者不懂、不愿、不能引導員工積極地當責有關。

作為領導者，當你的成功和聲譽依賴于他人的表現(xiàn)時，如何管理期望，引導他人當責，就變成了一件具有風險和挑戰(zhàn)的事情?！懂斬?領導》就是幫助領導者以積極且有原則的方式，成功地引導他人當責。

《當責?領導》圍繞強大的雙環(huán)模型?建立，其中外環(huán)幫助領導者形成“可構建的、可達成的、易傳播的和可衡量的”期望，這是一個簡單但卻革命性的過程，確保他人對期望的理解和執(zhí)行。

內環(huán)幫助領導者管理未達到或處于風險中的期望，通過有效的工具幫助領導者克服員工的借口、改變限制性信念或經驗，最終指引團隊實現(xiàn)關鍵期望，最終，領導者和團隊都將建立更大的當責能力，提升更棒的團隊士氣，取得更好的組織成果。

該課程已經幫助諸如蘋果、微軟、可口可樂、輝瑞制藥等世界五百強企業(yè)獲得了數(shù)千億美元的財富增長，并促動了組織??和公司當責?化的?幅提升。

1:識別當責風格?類型/學會幫助他人當責

2:聚焦組織關鍵戰(zhàn)略/建立各層級的期望

3:使用校準TM、LIFT ?等工具，讓員工持續(xù)在當責線上工作

4:使用工具溝通期望/讓溝通過程可視化

5:識別期望鏈上的關鍵鏈接/用積極且有原則的方式檢核期望

6:使用雙環(huán)模型?的內環(huán)/管理未達成期望

課程大綱

我們的戰(zhàn)略聚焦點/關鍵目標?

當責雙環(huán)模型?

當責風格?自我測評

快速反饋環(huán)節(jié)

當責風格?

優(yōu)勢與劣勢

第一節(jié)：外環(huán)?建立期望

定義你的關鍵期望

期望鏈?

第一步：形成期望

應用FORM清單?

游戲：易傳播大賽

第二步：溝通期望

游戲：破碎的正方形

溝通：Why-What-When?

第三步：校準期望

游戲：撕紙游戲

練習：校準對話工具?

應用：校準對話工具?

校準的兩種方式

第四步：檢核期望

有期望，必檢核?

當責風格?

期望鏈：關鍵鏈接

第二節(jié)：內環(huán)??管理未達成期望

建立當責文化

當責步驟模型?

金字塔模型?

內環(huán)?ACT行動

行動：使用LIFT當責對話?建立文化

行動：使用經驗對話?理解文化

行動：著手培訓

關于《當責?領導——達成關鍵期望的領導技術》

這是?門歷經近30年雕琢，

被翻譯成23種語?，暢銷106個國家的課程。

這是?門半數(shù)世界500強、

半數(shù)財富50強企業(yè)上百萬學員必修的課程。

這是?個多次榮獲全球領導?20強、

滲透14個?業(yè)領域獨???的課程。

《當責領導??》誕生于1989年，源?羅杰?康納斯和托?斯?史密斯的研究項?。?前已成為美國聲譽最?的提升領導?研修課程之?，其獨特性和實?性更得到了全世界的認可。

研究顯?, 80%的員?認為當責就是懲罰，是被動承擔后果，是往往在事情出錯的時候才需要去追究責任。在這樣的前提下，“當責”一詞讓人們變得消極，?談到“當責”就充滿了指責。

而《當責領導??》顛覆了這?觀念，它通過重新定義責任，翻轉對當責的負?理解，并運用當責的工具，將當責的?為融?到組織到各個層級。它激發(fā)出員工的動?，擔當和創(chuàng)新。幫助個?，團隊，組織將強?的當責模式融?他們的?常?作中。

《當責領導??——當責領導》，讓領導者學會幫助員工以一種積極，有原則的工作方式來交付組織的核心目標。通過遵循雙環(huán)模型里的步驟,?可以發(fā)現(xiàn)達成目標的關鍵，防止意外的發(fā)生，讓項目順利地進行。

當責領導??》系列課程包括：

《當責?踐?：達成關鍵?標的最佳?動》

《當責?領導：達成關鍵期望的領導技術》

《當責?文化：成果導向的組織文化發(fā)展》

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一、課程背景伴隨著企業(yè)的發(fā)展和人員正常的晉升，一批業(yè)績突出、專業(yè)過硬、上級信任的骨干員工或基層主管被逐步提升到管理崗位上。毫無疑問，他們是業(yè)務能手，但正是這樣出色的“業(yè)務能力”，可能成為他們走向卓越管理者的最大障礙：他們可能喜歡自己做，而不是驅動下屬做——因為自己做，更擅長，也更有成就感;喜歡細致地指導下屬，甚至以直接的“指令”，而不是基于下屬能力基礎的教導

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