非人力資源管理者人力資源能力培育

【課程介紹】?

企業(yè)高管以及企業(yè)各單元的一把手需要考慮的幾個問題：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。其中兩項和人力資源管理相關。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的長期戰(zhàn)略，如何構建人力資源管理體系，如何保證企業(yè)人力資源系統(tǒng)與戰(zhàn)略配套，一把手如何 “管人”人才能夠更好地完成組織績效都是要解決的問題。

因此，兩個課題擺在面前：一是如何構建人力資源管理系統(tǒng)；而是如何幫助企業(yè)各級管理者建設人力資源管理思維都是重要的事情。

本課程將從如何通過人力資源管理來塑造組織的核心競爭力入手，來幫助各位直線經(jīng)理人學會人力資源管理的各項技能，并通過案例分析、練習和模擬演練等環(huán)節(jié)，讓您掌握本角色應該掌握的人力資源能力。

【課程收益】

收益1：理解企業(yè)HRM的機制及全景

收益2：理解業(yè)務部門與人力部門的伙伴關系

收益3：掌握本系統(tǒng)的崗位的分類及能力要求

收益4：掌握選擇優(yōu)秀人才的內(nèi)部選拔方法

收益5：掌握用好人才的三個關鍵

收益6：掌握培養(yǎng)及發(fā)展人才的三項核心技能

收益7：掌握好預見性留人的方法

【教學方式】

理論講解固本溯源；案例的分析讓幫你理解如何做；具體的方法和工具幫您找到落地的途徑；練習題可以使你掌握方法；情景模擬使你會操作。

【課程特色】

??? 1、高戰(zhàn)位：從核心競爭力、組織可持續(xù)發(fā)展入手。

??? 2、低入手：從流程、方法和工具開始，從每一句話該怎么說開始教會您。

3、系統(tǒng)性：系統(tǒng)看待本部門的人力資源問題，避免點狀思維帶來的弊端

4、案例：把復雜的道理通過簡單的邏輯和案例進行呈現(xiàn)。

5、拿來即用：所有的方法都是講師在實踐中獲取及驗證，可以拿來即用。

【適合學員】?企業(yè)非人力資源管理的管理者

【授課時長】2天或3天（3天內(nèi)容拓展的部分為培養(yǎng)員工的能力上）

【課程大綱】《非人力資源管理者人力資源能力培育》

Chapter?01 認知人力資源體系與分工協(xié)作

一、人力資源管理≠人力資源部管理

二、如何衡量你每天的工作是否有價值

1、是否具備員工發(fā)展思維

2、是否具備客戶思維

三、企業(yè)組織能力建設的模型（組織能力天圖）

四、大型企業(yè)人力資源管理的四大機制

拉力機制、推力機制、控制力機制、壓力機制

五、大型企業(yè)人力資源管理運營全景

六、人力資源管理中人力部門與業(yè)務部門的角色定位

Chapter 02認清本系統(tǒng)的崗位是做好管理工作的基礎：崗位與人

??? 一、崗位管理的構成

1、組織結構

2、崗位

二、崗位在能力

1、崗位的三大能力：文化能力、專業(yè)能力、潛能

2、不同崗位對能力的要求有所不同

練習：你對本部門崗位認知多少？你對自己的崗位人之多少？

三、分析你的需要的人才畫像

1、人才畫像內(nèi)容：基礎素質、軟能力、硬能力

2、人才畫像模型及案例

3、人才畫像與部門所處階段的關系

案例：標桿企業(yè)人才畫像

練習：請尋找你的人才畫像

四、人崗匹配

人崗匹配三要素

Chapter 03選擇優(yōu)秀人才

一、人才選擇的成本遠大于培育成本

二、內(nèi)部選擇優(yōu)秀人才

（一）內(nèi)部人才的選拔方法

1、你的優(yōu)秀人才在哪里？

2、通過業(yè)績——能力模型來尋找人才（九宮格選拔人才模型）

案例：選拔人才的九宮格模型

練習：通過業(yè)績——能力模型（九宮格）尋找我要點人才在哪里？

（二）內(nèi)部選拔人才的標準

1、選拔人才的四個維度：文化能力、專業(yè)能力、潛能力

2、案例分析

練習：通過“人才選拔模型”識別你要選拔的人才

三、識人工具——行為面試法BBSI

1、結構化面試

2、結構化面試題目

練習：設計結構化面試題目

3、結構化面試流程及技巧

五大步驟完成面試能力提升

4、注意事項

五、如何幫助新來的員工或干部軟著陸

案例：優(yōu)秀企業(yè)新人軟著陸計劃

共創(chuàng)練習：我公司的新人軟著陸計劃

Chapter 04 用好人管好業(yè)績

一、人崗匹配

1、崗位定位與勝任力

2、人才匹配的3個關鍵

二、團隊優(yōu)勢，發(fā)揮特長

三、做好業(yè)績管理

1、業(yè)績管理問題及誤區(qū)

業(yè)績管理的主要問題

績效管理的誤區(qū)

2、績效管理的良性循環(huán)

3、方法論目標分解

獲取績效指標的：標桿基準法、KSF法、平衡記分卡、戰(zhàn)略解碼、OKR

經(jīng)營性指標獲取方法——基于部門目標成功關鍵因素設計法（Key success factors）

案例：目標分解

練習：每個步驟的分步練習

4、具備把目標轉化為工作計劃的能力（DIPS表的應用）

案例：用DIPS制作工作計劃

練習：編織我的工作計劃

5、情景輔導

情景輔導：員工的發(fā)展階段

八字方針

PDCA循環(huán)

6、復盤

案例：復盤工具及案例

練習：我的工作復盤

7、如何進行績效溝通，幫助員工做好績效改進

績效溝通的四個階段

案例：GROW溝通

Chapter?05 培養(yǎng)及發(fā)展人才

一、不同人才的成長途徑

1、管理者成長的途徑

2、技術人員成長的途徑

二、人才的全生命周期的管理

1、人才的全生命周期

2、人才成長的每個階段應該重點關注什么

共創(chuàng)：我公司的人才全生命周期發(fā)展地圖

三、培養(yǎng)人才的七大方法

1、培養(yǎng)人才的七大方法

案例：培養(yǎng)人才的方法

四、管理者應該具備的培養(yǎng)人才的能力

（一）管理者發(fā)展人才的關鍵技能之一——做好文化管理，保證“根紅苗正”

1、文化是如何產(chǎn)生并運行的？

2、體驗感知——實踐沉淀——信仰定型

3、企業(yè)文化的傳承

（二）管理者發(fā)展人才的關鍵技能之二——提升自己的培訓能力

1、認識學習規(guī)律

2、要清晰你的員工需要培訓哪些知識和技能

案例+練習

3、管理者培訓能力的模型

4、如何做好培訓與實踐的銜接——PARR

案例+練習

（三）管理者發(fā)展人才的關鍵技能之三——授權能力

1、授權是什么

工作分配預授權有什么不同

2、工作矩陣：哪些事情需要授權，哪些事情不易授權

練習：工作與授權

3、授權的等級

4、授權的步驟

案例：如何授權

練習：授權發(fā)布

Chapter 06?保留人才

一、現(xiàn)代員工（尤其90、95后的員工）對于人才保留因素的數(shù)據(jù)分析

二、留住員工的要素

1、留住員工的九大要素

2、你能抓住員工的需求嗎？

三、預見性留人

“員工提出離職你再保留就已經(jīng)晚了”

1、評估企業(yè)員工的“貢獻度——離職風險”矩陣

2、不同象限員工的留人方案

練習：我公司員工的“貢獻度——離職風險”矩陣

四、解析保留人才的四大維度

1、對現(xiàn)有工作的滿意度

2、未來的發(fā)展空間

3、競爭對手提供的待遇

4、離開公司的代價

案例：知名企業(yè)四大維度的留人策略

共創(chuàng)：我公司留人的方案

小結

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