阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施

《阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施》
主講：林少剛
課程背景：
中國2015年GDP增速是自1991年以來，中國經(jīng)濟(jì)25年來的最低增速，中國經(jīng)濟(jì)已然進(jìn)
入25年來的最低潮。2015年，僅浙江省的中小企業(yè)倒閉數(shù)就在就在三萬家左右，未來的
三年到五年約有一半左右的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)會(huì)離開市場(chǎng)，剩下來的實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)將必須
完成一次重大的經(jīng)營與管理轉(zhuǎn)型。
驚人的數(shù)字與大規(guī)模的企業(yè)倒閉，宏觀經(jīng)濟(jì)下行已成為鐵一般的事實(shí)，倒逼著企業(yè)家
深思，過往還在考慮擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)鏈，依靠金融杠桿力?，F(xiàn)金流等問題的企業(yè)家，回到了思
考企業(yè)如何先活下去的問題，回到了讓企業(yè)活下去的核心原點(diǎn)- 如何盈利。
在宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行的漩渦中，有一些企業(yè)卻逆勢(shì)而為并扭虧為盈——80歲高齡的航空
業(yè)“門外漢”稻盛和夫先生在2010年2月1日接手“破產(chǎn)日航”。2011年4月份，適合日本航空
的阿米巴經(jīng)營模式開始導(dǎo)入，經(jīng)過短短的1155天，讓日航成為全球航空業(yè)盈利第一，重
新上市，創(chuàng)造了管理界的又一奇跡。
[pic] [pic]
阿米巴模式籍日航成功案例，風(fēng)靡中國管理咨詢界
從管理邁向經(jīng)營：中國式阿米巴經(jīng)營打通企業(yè)“利潤環(huán)”！
中國式阿米巴經(jīng)營，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)必由之路

為什么選擇我們？
林老師是中國式阿米巴經(jīng)營落地系統(tǒng)解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者，服務(wù)的客戶跨越制造業(yè)、軟
件業(yè)、服務(wù)業(yè)等多個(gè)行業(yè)的100多家客戶?！吨袊桨⒚装透哂Ｊ健氛n程以稻盛和夫經(jīng)
營哲學(xué)為原點(diǎn)，對(duì)日系“阿米巴經(jīng)營模式”進(jìn)行中國式轉(zhuǎn)化，在不增加企業(yè)資源投入的情
況下，僅改變資源的配給方式便可實(shí)現(xiàn)高盈利，結(jié)合5C戰(zhàn)略規(guī)劃、5P目標(biāo)管控、5R執(zhí)行
結(jié)果運(yùn)營管控系統(tǒng)，并提出成功實(shí)踐阿米巴經(jīng)營的“七步十四法”。

讓有成功案例的人成為您的導(dǎo)師，不要“指導(dǎo)”要“輔導(dǎo)”

阿米巴經(jīng)營的實(shí)施誤區(qū)
①只談?wù)軐W(xué)，不談業(yè)績改善，阿米巴經(jīng)營成為無本之木
②只談大道文化與激勵(lì)，不談獎(jiǎng)罰并行，阿米巴經(jīng)營成為海市蜃樓
③只談分權(quán)，不談執(zhí)行控制，阿米巴淪為承包制，各自為政
④簡(jiǎn)單將現(xiàn)有部門劃分為阿米巴組織，缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)施的阿米巴架構(gòu)
⑤阿米巴交易生態(tài)系統(tǒng)缺乏開放、活力機(jī)制，缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致系統(tǒng)沖突。

課程收益的精髓是企業(yè)落地
1、系統(tǒng)認(rèn)知阿米巴經(jīng)營，共同注入經(jīng)營思維——員工從管理意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營意識(shí)
2、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行組織劃分演練，優(yōu)化組織的管理——組織從官僚體制轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)體制
3、現(xiàn)場(chǎng)構(gòu)建經(jīng)營會(huì)計(jì)，優(yōu)化組織的核算體系——經(jīng)營從混沌經(jīng)營轉(zhuǎn)化為量化經(jīng)營
4、掌握阿米巴經(jīng)營模式的構(gòu)建及運(yùn)行的步驟——企業(yè)從績效瓶頸轉(zhuǎn)換為盈利突破

課程時(shí)間：2天 6小時(shí)/天
授課對(duì)象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層管理人員
授課方式 : 案例討論分享+ 講師深度點(diǎn)評(píng) + 現(xiàn)場(chǎng)咨詢、輔導(dǎo)

部分輔導(dǎo)案例





司




課程大綱：

開篇：阿米巴經(jīng)營是符合人性的高效經(jīng)營模式，是企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)的必由之路
第一單元 阿米巴經(jīng)營哲學(xué)系統(tǒng)——經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)DNA，決定企業(yè)長多大
　 案例：京瓷、華為 、阿米巴巴
1.1為什么要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)?
1.2經(jīng)營企業(yè)為什么需要經(jīng)營哲學(xué)?
1.3 經(jīng)營哲學(xué)如何傳播？
1.4 哲學(xué)共有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
1.5提煉本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)原點(diǎn)
　　
第二單元 阿米巴組織細(xì)分系統(tǒng)—— 戰(zhàn)略決定組織，組織支持戰(zhàn)略
?阿米巴實(shí)施步驟1——企業(yè)的理念使命愿景價(jià)值觀構(gòu)建
2.1企業(yè)的理念理念使命愿景價(jià)值觀構(gòu)建
　 　2.2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
　　?阿米巴實(shí)施步驟2——本企業(yè)的戰(zhàn)略梳理報(bào)告
　　2.3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
2.4如何設(shè)計(jì)滿足戰(zhàn)略及客戶需求的阿米巴組織架構(gòu)?
　　?阿米巴實(shí)施步驟3——設(shè)計(jì)本企業(yè)理想的阿米巴組織架構(gòu)
2.5阿米巴組織設(shè)計(jì)需要遵循的三個(gè)條件、五個(gè)原則
2.6阿米巴組織劃分的具體方法：劃分依據(jù)、維度、層級(jí)
2.7 核心巴與輔助巴、利潤巴與費(fèi)用巴的分類
2.8 如何通過利潤巴劃分強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向？
2.9如何利用阿米巴組織根治大企業(yè)?。?br /> 2.10扁平化管理層級(jí)帶給企業(yè)的人才震蕩
2.11組織劃分后如何保持企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性？
?阿米巴實(shí)施步驟4——設(shè)計(jì)適合企業(yè)目前實(shí)際狀況的阿米巴組織架構(gòu)


第三單元 阿米巴量化分權(quán)系統(tǒng)——人人成為經(jīng)營者要用分權(quán)體系來保證
3.1 公司權(quán)限管理現(xiàn)狀分析
3.2 流程分權(quán)與量化分權(quán)的區(qū)別
3.3 哪些權(quán)限應(yīng)下放至阿米巴
3.4 中國式阿米巴分權(quán)體系：強(qiáng)化前端、弱化后端、前端拉動(dòng)后端
3.5哪些權(quán)限應(yīng)保留至總部
3.6量化分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何控制- 獎(jiǎng)懲與稽核
3.7 精細(xì)化管理與分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)控制
3.8 巴長人才的選拔程序與方法
　?阿米巴實(shí)施步驟5——確定適合企業(yè)的量化分權(quán)體系具體方案
　　
第四單元 阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)系統(tǒng)——阿米巴獨(dú)立核算要用經(jīng)營會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)
?阿米巴實(shí)施步驟6——企業(yè)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表科目定義與分類
4.1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、經(jīng)營會(huì)計(jì)的區(qū)別
4.2經(jīng)營會(huì)計(jì)的立學(xué)原理
　　4.3經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表中的科目定義及分類
　　4.4變動(dòng)費(fèi)與固定費(fèi)有哪些管理原則?
　　4.5常用3種資金占用利息比例的確定
　　?阿米巴實(shí)施步驟7——設(shè)計(jì)本企業(yè)1級(jí)阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表
　　4.6如何計(jì)算企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)銷售額和安全度?
4.7保本點(diǎn)和保利點(diǎn)的在經(jīng)營分析中的作用


第五單元 阿米巴內(nèi)部交易系統(tǒng)—— 外部市場(chǎng)壓力通過內(nèi)部交易體系傳遞
　　?阿米巴實(shí)施步驟8——確定本企業(yè)2級(jí)內(nèi)部交易關(guān)系圖
　 5.1 內(nèi)部結(jié)算的三種方式
5.2 內(nèi)部定價(jià)的四種方法
5.3 如何選擇適合本企業(yè)和部門的內(nèi)部定價(jià)法?
5.4 如何讓各阿米巴內(nèi)部交易時(shí)認(rèn)可公平性？
5.5 費(fèi)用分?jǐn)偟膬芍貦z查對(duì)成本控制的重要性
　　5.6 如何分?jǐn)偣操M(fèi)用部門之間才不會(huì)有爭(zhēng)議?
5.7 如何提升阿米巴組織的經(jīng)營活力與開放性
?阿米巴實(shí)施步驟9——構(gòu)建本企業(yè)阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)體系
?阿米巴實(shí)施步驟10——設(shè)計(jì)本企業(yè)1-2級(jí)阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表


第六單元 阿米巴經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)——企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成必須制定合理計(jì)劃
　　6.1如何進(jìn)行公司銷售額的產(chǎn)品和客戶分解?
　　6.2如何做好公司常規(guī)產(chǎn)品的邊界利潤預(yù)算?
　　6.3如何將公司年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行部門分解?
　　?阿米巴實(shí)施步驟11——構(gòu)建企業(yè)、各阿米巴的年度經(jīng)營損益計(jì)劃
　　6.4 年度經(jīng)營計(jì)劃如何轉(zhuǎn)化為月度經(jīng)營計(jì)劃?
?阿米巴實(shí)施步驟12——構(gòu)建各阿米巴的月度定性、定量經(jīng)營計(jì)劃


第七單元 阿米巴業(yè)績改善系統(tǒng)——企業(yè)打造競(jìng)爭(zhēng)力重在循環(huán)持續(xù)改善
7.1 如何對(duì)部門及員工進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)、時(shí)間及效益管理？
7.2 如何制定經(jīng)營活動(dòng)前置性指標(biāo)并重點(diǎn)管理？
7.3 企業(yè)經(jīng)營效益健康指標(biāo)體系設(shè)定
7.4經(jīng)營會(huì)計(jì)分析：透過健康指標(biāo)為企業(yè)體檢
7.5經(jīng)營實(shí)績與計(jì)劃損益差異分析
　　?阿米巴實(shí)施步驟13——阿米巴業(yè)績分析會(huì)模型構(gòu)建
7.6 按周、按月進(jìn)行經(jīng)營PDCA循環(huán)：
7.7 TCD改善提案、TQC、5S、精益生產(chǎn)循環(huán)改善
　　7.8《經(jīng)營業(yè)績發(fā)表會(huì)》流程
?阿米巴實(shí)施步驟14——制定本企業(yè)利潤率提升3個(gè)百分點(diǎn)的3個(gè)方案

第八單元 阿米巴績效評(píng)價(jià)系統(tǒng) ——員工獲得認(rèn)同最好做到及時(shí)評(píng)價(jià)
8.1 阿米巴績效評(píng)價(jià)的三種設(shè)計(jì)思路
8.2阿米巴的組織、個(gè)人績效評(píng)價(jià)模型
　　8.3二元制績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)
8.4長、中、短期相融的阿米巴激勵(lì)體系
8.5 嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度對(duì)阿米巴體系有效運(yùn)行至關(guān)重要
?阿米巴實(shí)施步驟15——制作本企業(yè)的年度激勵(lì)方案


第九單元 我的阿米巴畢業(yè)論文——優(yōu)秀阿米巴方案的發(fā)表與評(píng)獎(jiǎng)
　　
課后作業(yè)

林少剛老師的其它課程